你是否曾經注意到，有那麼一些人，似乎總是能夠預測市場在未來幾年的走向？這些人是高階主管在制定策略決策、重要產品決策時所仰賴的對象；有些人甚至能與他們的客戶心意相通，彷彿知識在雙向流動。在本集節目中，我們要來談一個概念，叫做「產品感知力」（Product Sense）—— 它是什麼、它不是什麼，以及你如何能夠、也應該盡一切努力去培養這種感知力。
產品感知力不是與生俱來的天賦
主持人 Christian 開場時坦承，在他職業生涯早期從事產品工作時，他從來沒有真正擁有過「產品感知力」這個詞彙。當時這並不是人們會拿來描述事物的用語。當他開始聽到這個詞時，它聽起來像是一種藉口 —— 某些人擁有某種別人沒有的天賦。但隨著時間的推移，他逐漸感受到，這其實反映出某種我們隨著時間積累而建立起來的東西，像是我們骨骼中的一塊肌肉。
Marty Cagan 也分享了完全相同的經驗。多年來，他刻意避免使用「產品感知力」這個詞，因為他感到困擾 —— 人們談論產品感知力的方式，就好像它是你與生俱來的某種天賦，就像驚人的嗅覺或味覺一樣。「那你能怎麼辦呢？我不知道怎麼培養你的嗅覺 —— 也許可以，我不知道，味覺可能也行。但產品感知力？那不是產品感知力的本質。」當人們把它視為天生的、與生俱來的東西時，它就成了一種藉口 ——「嗯，你要嘛有，要嘛沒有」，這種說法真的讓 Marty 非常困擾。
因此，多年來他刻意不使用這個詞。事實上，在他早期的寫作中，他使用的說法是「做你的功課」（do your homework）—— 意思是走出去，與客戶一起做那些工作，讓你知道自己在說什麼，讓你知道客戶是什麼樣的人，知道他們的問題是什麼，知道數據說明了什麼。他用「做你的功課」作為一個簡稱。但這個說法也相當模糊，而且它並沒有真正談到「做功課」所帶來的好處。
最後，他想通了：如果你打不過他們，就加入他們。與其跟每個人爭論「不要叫它產品感知力」，他決定：「好吧，這個世界就是要叫它產品感知力，那我們就試著向人們解釋，我們真正所說的產品感知力是什麼 —— 它不是天生的東西，而是你可以、也需要去培養的東西。」這正是 Marty 認為教練（coaching）的核心所在：幫助人們培養我們稱之為產品感知力的能力。
Christian 進一步補充，他一直以來都把產品感知力視為一種「深厚的知識」，但超越深厚知識的關鍵在於：你如何將這些深厚知識轉化為你必須做的工作 —— 也就是解決問題、發現解決方案。在他職業生涯早期，他常常對那些「就是懂」的人感到驚嘆 —— 銷售人員會說「哦，他們懂」，行銷人員會說「他們理解這個業務」。他曾經思考：這究竟是他們積累的所有數據，還是某種直覺？或者是他們隨著時間建立的某種肌肉，使他們「就是懂」？他認為，某種程度上是兩者的結合 —— 這是一種深厚知識和洞察力的應用，並且將其運用於做出好的決策。在產品工作中，這就是良好的判斷力：你如何決定該做什麼，以及那種讓你的假設被信任、能說服他人的直覺能力。
好的產品感知力長什麼樣子？
Christian 問 Marty：當人們問「我什麼時候需要產品感知力？」「我可以在哪裡看到好的產品感知力的例子？」「我怎麼知道某個人正在展現好的產品感知力？」時，有哪些例子浮現在 Marty 的腦海中？
Marty 回答說，這些跡象無所不在。我們可以看到那些擁有良好產品感知力的人所展現的徵兆，不幸的是，也能看到那些缺乏產品感知力的人 —— 意思是他們沒有做好功課，他們真的不懂。
就像 Christian 在開場所說的，高階主管會發現某些人真的了解他們的客戶、真的了解產品是如何被使用的、真的了解技術趨勢，於是他們信任這些人。而他們之所以信任這些人，是因為可能有多年累積的歷史，他們看到這些人持續地與客戶交談、持續地分享他們所學到的東西、站在新技術的最前沿，並提出如何利用這些技術解決長期存在的問題。他們是那些對新數據感到興奮的人，這些數據揭示了我們一直在思考的、關於客戶的洞察。
這些跡象無所不在。這些跡象可以是：你坐下來與一位客戶交談，僅僅幾分鐘之內，客戶就能感覺到你理解他們 —— 不僅僅是理解，客戶還能感覺到你真正在乎。然後你會看到所有的障礙都消融了，你就能夠擁有那種美妙的互動：產品人從客戶身上學習，客戶也從產品人身上學習，因為你們處於同一個波長上。而事實上，你做的拜訪越多，這種情況就越常發生，發生的速度也越快。那種流暢的感受，任何人都能看得出來 —— 銷售人員能看出來，他們也喜歡這種感覺。那些就是銷售人員最喜歡帶去見客戶的產品人。
從慘痛失敗中學到的一課：謙遜是產品感知力的基石
Christian 回到他職業生涯中一段脆弱的經歷。他認為沒有人是一開始就擁有產品感知力的 —— 沒有人天生就擁有產業感知力或任何形式的感知力。他第一份產品工作是在人力資源科技領域，做求職機器人的公司。他其實是透過贏得一場商業創新競賽才進入產品領域的。他剛加入公司，得知有這個競賽，在競賽截止前，他完全不知道該提交什麼樣的新業務點子，因為他什麼都不懂。於是他開始在公司內部採訪每個人，拼命尋找一個可以提交的想法，只為了能夠參與其中。
在他贏得競賽並進入產品領域之後，他開始有一種「哦，我懂一些東西了」的感覺，覺得這就是他的點子會贏的原因，而且他的下一個點子也很棒。但接著他進入了一段連續失敗的時期 —— 他失敗了 17 個不同的點子，花掉了公司約 2,600 萬美元，全都是糟糕的決策。他從會議室裡就做出假設，只是和工程師們說「我們應該做這個」，沒有任何證據、沒有任何數據。大概在第八次失敗的時候，他經歷了一場精彩的董事會會議，董事們基本上就是在說：「嗯，我們大概只是給了一個 23 歲的年輕人很多錢，然後很驚訝他做出糟糕的決策。」
Christian 反思道，他第一個點子之所以是好的，正是因為他什麼都不懂 —— 那時候有某種知識上的好奇心，而他在後續的失敗中失去了這份好奇心。他後來開始做的，不僅僅是研究產品這門手藝，更是走出去，花時間與客戶在一起，花時間深入業務，真正去理解所在領域的空間和技術趨勢。這真正開始改變了他的發展軌跡。
對他來說，產品感知力最重要的一個元素就是「謙遜」（humility），這是我們這門學科的基石。他不知道還能怎麼表達：我們就是不懂。
Marty 補充說，他非常喜歡與新創公司合作，這是他工作中最有趣的部分之一。而新創公司中一個常見的反模式（anti-pattern）是：有一位創辦人之前做過一家非常成功的公司。在那家成功的公司中，無可避免地，他們培養了出色的產品感知力 —— 他們可能花了很多年的時間沉浸在該產業中、沉浸在客戶之中，而且確實做得非常出色。但這是人之常情：在成功退場之後，他們會想「我一定很厲害，我一定是個天才，我戰勝了機率」。他們確實很厲害，但他們並不真正知道自己為什麼厲害 —— 他們以為是因為某種內在的特質。
其中一個常見的反模式是，他們進入了一個新的領域，卻沒有那種產品感知力，因為他們沒有做過那些功課，他們已經很長一段時間沒有保持那種謙遜了。
Marty 堅信 —— 雖然他不知道如何證明這一點 —— 每個人都可以培養產品感知力。他從未遇見過任何做不到的人。然而，他確實認為有一些特質會幫助你或阻礙你培養產品感知力，而 Christian 剛才觸及了其中最重要的一個：謙遜。
「如果你沒有謙遜，你為什麼要浪費時間去跟客戶交談？你能從他們身上學到什麼？反正他們大多數人什麼都不懂，對吧？這大概就是你在想的 —— 他們不懂，我們比他們懂得多。」如果一個人擁有謙遜 —— Marty 認識 Christian 很長時間了，他認為 Christian 的內心深處就有這種謙遜 —— 這對學習速度至關重要，不會有太多包袱阻礙你。而很多人確實有這樣的包袱。
培養產品感知力的關鍵特質：好奇心、同理心與主動性
Marty 指出，另一個非常重要的特質就是「好奇心」（curiosity）。這也是他認為 Christian 內心深處的另一個特質 —— 他從來沒有遇過 Christian 不感興趣的話題。「天啊，這個人好像什麼都懂一點，那是因為你天生就好奇。」大多數優秀的產品人天生就充滿好奇心，他們渴望學習，他們對自己不知道的事情比對自己知道的事情更感興趣。
第三個核心特質是「同理心」（empathy）。很多人不會展現同理心，直到 Marty 把他們拖去見客戶，他們看到人們在使用他們的產品時遇到困難，然後他們才學到原來自己有很多不知道的事情、有很多可以做更好的地方。但如果你本身就具備同理心，客戶會感受到的。他們很快就能分辨出，你到底是認為他們什麼都不懂，還是認為他們其實知道自己在做什麼，只是擁有與你不同的專業知識，而你正在試圖向他們學習。所以同理心極其重要。
更廣泛地說，有些產品人有一種真誠的渴望，想要走出去，與盡可能多的使用者和客戶交談；而另一些人則不想這麼做。但這些都不是你無法克服的事情 —— 如果你有一位好的主管在指導你，或是一位好的產品教練，他們會督促你放下自我，走到真實的使用者和客戶面前。然後你就會看到事情是如何發生的，你也會看到那些事情逐漸變好。
Marty 還提到另一個他們尚未討論、但其實在第一集節目中就花了大量時間談論的要點：如果你沒有那種「主動性」（sense of agency），你大概不會去做我們在這裡談論的任何事情。因為你不會認為這些事情很重要，你不會認為自己可以幫得上忙。
Christian 深感認同。他分享說，當他離開那間人力資源科技公司後，他去了同一領域的另一家公司，這家公司專注於幫助人們找到第一份工作或時薪工作。他在入職的前 90 天，實際上「領養」了一位求職者。他不想做出這樣的假設：對尋找時薪工作的人有效的做法，會對其他人也有效。他每一天從早上九點到下午五點，都帶著那個人去面試，整天進進出出，只是為了試圖理解。而那個人在說：「你看，我之所以做一份兼職工作，是因為我處於低度就業狀態。」Christian 對「申請工作」和「找工作」實際上是什麼意思有了完全不同的定義。
他心想：我來到一家以「幫助數百萬人找到工作」為使命的公司，但我不會在真正了解「如何幫助一個人找到工作」之前就開始那份工作。他深深地沉浸在這個客戶的環境中，以至於無法理解這對培養他的肌肉產生了多大的影響。他加入公司時，人們大概都在想「那個老闆真沒用，他 90 天都沒來上班」，但他是帶著那位求職者一起加入公司的，並且說：「從今天起，我們每一天都要帶求職者進來、帶我們的客戶進來，與他們建立連結。」
當他加入公司時，團隊已經為應用程式中的一項新功能努力了幾個月：他們發現很多客戶是「無銀行帳戶」或「銀行服務不足」的人，沒有銀行帳戶，所以他們打算在應用程式中整合一項功能，讓你可以兌現薪資支票。 Christian 心想：「天啊，這太真實了 —— 我花時間相處的那個人就沒有銀行帳戶。」然後團隊說：「我們已經做了商業模型，我們會對這項服務收取 35 美元。你看，我們會增加多少百萬的收入。」Christian 在心裡想的是：我記得那個人的第一張薪資支票，大概是 78.30 美元，而我們要從中拿走 35 美元。所以他等於是在扼殺這個點子 ——「我們絕不能那樣做。」
在某種程度上，他能夠在每一個決策中建立連結並強化它，因為他可以看到自己就是那位客戶，可以在決策中發揮同理心。但這一切不會發生，如果沒有好奇心、沒有謙遜、沒有放下所有的自我、承認「我們真的不懂」。所以 Christian 非常認同 Marty 所點出的這些重要特質：除了主動性之外，你還必須有好奇心、必須有一種渴望去與他人產生共鳴，以及實現這一切的謙遜。
Marty Cagan 如何持續鍛鍊他的產品感知力
Christian 轉向 Marty 提問：很多人都聽過你的故事，你其實是一位工程師出身，但隨著時間的推移，你建立了對整個產品學科的敏銳感知。你是如何讓這塊肌肉持續運作的？你今天是如何持續保持對趨勢、市場、業務和產業的深刻理解的？
Marty 回答說，部分原因是，這一直是他整個職業生涯中都感興趣的領域。如果你仔細想想，當他做那些軟體工具產品時，那些工具是給產品團隊的開發者用的。後來他變得非常感興趣 —— 其實不應該說「後來」，他一直都對兩件事感興趣：我們如何構建系統，以及我們如何決定該構建什麼。
在他的職業生涯中，在做了一堆工具之後，他去了 eBay，那是另一個故事，因為他必須非常快速地學習關於市集（marketplace）的一切，那也非常有趣。但後來他意識到：「我要回到我真正、真正熱愛的事情上 —— 幫助產品團隊。但我不想透過提供工具來幫助他們，我想幫助他們理解優秀的團隊是如何運作的。」
這就是 SVPG（Silicon Valley Product Group）成立的原因。但 SVPG 不是一家產品公司，他們是一家服務公司，提供的其實是建議和方法。 Marty 立即開始做的事情就是坐下來與團隊交談 —— 但現在，他不是在跟產品團隊談他們工程師需要的工具，而是在跟他們談：他們實際上如何解決產品探索（product discovery）的問題？在這個基於網路的環境下，他們如何解決產品交付（product delivery）的問題？
他已經沉浸在這個領域中，而且這顯然是他從事了最長時間的事情。而這正是產品感知力的美妙之處：你永遠不會停止學習。 Marty 感覺自己每一週都在學習。其中一件讓他確信自己走在正確道路上的事情是：每當他發表一篇文章時 —— 他幾天前才又發表了一篇 —— 他會收到一堆郵件說「你怎麼知道我們正在為這個問題苦惱？」真的有很多人問他：「你的辦公室裡是不是裝了麥克風？」
Marty 的回答是：不，真相是，我幾乎每天都在跟大量的團隊交談。如果你仔細聽，如果你真誠地傾聽，並且保持好奇心，你會學到極其龐大的東西。當你開始看到共通的模式時，你就會意識到：「好，這是有很多人在苦惱的事情。」所以即使他之前已經試著回答過這個問題，答案大概也不夠好，因為人們仍然在為此苦惱。那麼，是時候再試著解決一次了。這就是 Marty 現在的世界。
Christian 覺得這太棒了：因為他們是一家服務公司，所以情況有點不同，但他感覺每一年，Marty 對產品產業的產品感知力都變得越來越豐富，這幾乎是魔法般的。
領域專業知識是一把雙面刃
Christian 接著提出一個他想要釐清的重要觀點，以免讓人混淆：人們常常說「我在這個產業待了十年，我有產業感知力（industry sense），我有機構知識（institutional knowledge）」，這是否就自動等同於產品感知力？這是否意味著，因為我在這裡待了三十年，我對事情的了解最多，所以我就應該是產品經理？
Marty 解釋說，領域專業知識（domain expertise）是一把雙面刃。一方面，如果你不理解你的用戶試圖做什麼，你怎麼可能為他們做產品呢？舉例來說，如果他在做給開發者用的開發者工具，但他卻不知道開發者做什麼，那這個產品從一開始就是個沒用的產品。
但另一方面，如果你知道得太多了，有時候你會認為你不需要再學習了 —— 這會妨礙謙遜，也會妨礙好奇心。而且很多人會把「對領域的理解」與「領域的教條（dogma）」混為一談。 Marty 可以舉出很多例子，雖然有些在軟體開發領域有點技術性：多年來有很多不同的方法論，例如物件導向程式設計（OOP）曾經是一個非常大的潮流，但人們會開始把它與你需要的產品混為一談 —— 只因為它曾經是一個重要的東西，但它並不永遠是重要的東西，甚至不是最重要的東西。
你必須記得保持謙遜、保持開放、持續傾聽。當人們擁有深厚的領域專業知識時，其中一個挑戰是，他們認為這就是他們的「超能力」，但這其實是危險的。創新來自於你用全新的眼光去審視這些事物。
Marty 舉了一個當前的例子：現在開發者正面臨一個全新的解決問題的範式 —— 生成式 AI 。這是一種截然不同的解決問題的方式，它是機率性的（probabilistic），而非確定性的（deterministic）。有很多長期以來以不同方式寫程式的人，現在正在掙扎著去理解這個新事物，因為他們已經深深地投入在某一種特定的方式中。這種情況甚至發生在程式語言上 —— 人們對他們花了多年學習的語言變得非常「所有權化」。但 Marty 一直被教導的是：語言只是另一個工具，你要為工作選擇正確的工具；你懂的語言越多越好。如果你把自己的職業生涯綁在一種語言上，你其實是在限制自己的職涯發展。
Christian 補充道，他見過深厚的領域專業知識如何導致教條主義，以及你如何將「限制條件」（constraints）視為阻礙你創新的屏障 ——「我們不能做這個」，而不是「我們必須在這些限制條件內進行創新，而這正是讓這份工作充滿挑戰的原因。」
Marty 所說的這一點，幾乎讓 Christian 感覺到：如果你不處於一種持續學習或成長的心態中，你就很難開發出產品感知力。它在某個時間點就會停滯不前 —— 如果你不持續保持好奇心，不夠謙遜以至於認識到在這個不斷變化的世界中，總有你不了解的事情。世界正在改變，你必須與時俱進，持續學習、持續進化。
如何實際培養產品感知力：給新進產品人的實用建議
Christian 接著提問：如果我是一位新進產品經理，我想要變得更好，想要建立這塊肌肉，想要確保我了解到 —— 我必須放下自我、保持謙遜、保持好奇心、建立同理心，並且具有高度的主動性 —— 那麼，給我一些培養產品感知力的實用技巧吧。
Marty 說，他將這些納入每一位新進產品人的入職計畫中。因為即使他們來自一家很棒的公司，他們在原公司所建立的產品感知力，有多少機率能夠在新公司派上用場呢？機率並不高。所以他希望確保他們至少在最初的幾個月內打下基礎。
那麼這到底意味著什麼呢？Marty 仍然是「走出去，與使用者和客戶在一起」的堅定信仰者，花盡可能多的時間去真正開始理解。但他接下來要更深入地展開這一點。
第一，真正了解你的使用者和客戶。 從這裡開始。
第二，沉浸在數據中。 你必須開始學習你的數據：人們如何使用你的產品？他們如何購買你的產品？這種使用模式如何隨著時間變化？這就是了解產品的基礎。
第三，了解你的公司。 這是一項可以跨公司轉移的技能 —— 一旦你學會了銷售通路如何運作、產品行銷如何運作、財務如何運作，你在下一家公司就會有優勢。但也會存在差異。你不僅要學習公司的限制條件，還要學習涉及的各方人物和個性。
第四個要深入的領域是競爭環境。 誰是市場上的競爭對手？產業趨勢是什麼？技術趨勢是什麼？
這些都是入職計畫的一部分。很顯然，你在幾個月內不可能培養出相當於三年的產品感知力，但你可以有一個非常好的開始。
Marty 喜歡告訴人們，有太多很棒的資訊來源。他們已經談到了使用者和客戶，但你還可以從自己的同事身上學到非常多東西 —— 例如客服人員、客戶成功人員。
Christian 分享了一個有趣的故事：就在昨天，他收到一封來自中東某家公司的人的郵件。那個人告訴他，他擁有所有這些請求的來源 —— 客服、銷售、客戶、各個領域 —— 他說「我想要的是一個工具，可以接收所有這些來源，並為我排出優先順序。」Christian 的回應是：嗯，做出這樣的工具其實並不難，尤其是在當今的技術條件下。但他認為你不會想要那樣做。你基本上是在將產品感知力讓渡給一個工具，而這才是你真正能夠帶來附加價值的地方。生成式 AI 可以幫助我們，但他對於「將這件事委派給一個工具」的想法感到非常緊張。
Christian 進一步闡述：你所描述的那些，正是真正的產品管理在一家公司中的核心所在。所有這些可以來自四面八方的輸入 —— 銷售知道一些神奇的事情、工程師知道一些、客服知道一些 —— 而你作為一個個人，是所有這些輸入的反映，體現在我們每天所做的、關於如何構建事物的決策中。
找到公司裡最聰明的那個人，然後去上他的學校
Christian 的職業生涯橫跨了多個截然不同的產業：從機器人、市集，到金融服務領域的併購（M&A）。對於那些不知道的人，他早期甚至曾經想要成為一名醫生。他的母親會對他去了金融服務業感到驚訝，他自己也很驚訝自己身處金融服務業。
但他提到一個他最喜歡的技巧：你想要找到公司裡或會議室裡最聰明的那個人。通常，這些人不是那些會說「我是最聰明的人」的人。但你可以透過觀察和傾聽來辨識出最聰明的那個人：他們在會議中的發言，經常會轉化為「嗯，我們應該做那個人所說的」；或者有人會說「去跟這個人確認一下」、「你有跟那個人討論過嗎」。你總是會好奇，那個人到底有什麼魔力。
Christian 發現，有些人擁有良好的數據和洞察力，但沒有真正將它們轉化為行動的能力；也有些人擅長執行，但沒有任何輸入的內涵，只是空空的。但是在公司裡有那麼一些人，你會看出他們是最聰明的人 —— 在 Google 可以看到，在工程部門可以看到，你會看到一些內向的人，他們擁有一個絕頂聰明的頭腦，你必須去發掘他們。
當 Christian 加入 M&A 領域時，有一位銷售主管就是這樣的人。他很快地在各個領域中晉升 ——「哦，我們這筆交易做不成了，讓他來負責吧」、「哦，我們想做策略，讓他來當策略主管吧」。任何機會，如果他不在會議室裡，沒有人願意做決策。
於是 Christian 去找這個人，說：「我對這個領域一無所知。」而這個人願意教他。 Christian 提議，他們應該在其中一間「大家都知道裡面在做什麼」的那種會議室裡進行這件事，讓每個人都能看到他在學習 —— 就像他正在上學一樣。
Christian 解釋了這背後的心理學有兩層意義：第一，人們必須看到他正在學習；第二，他想讓人們看到這個人在教他 —— 某種程度上，他去上了這個人的學校。透過這樣做，他其實是將這個人的信任延伸到了自己身上。
但更重要的是，這是他在 M&A 領域建立產品感知力的唯一最重要的練習。因為這個人深入地講解了一筆交易的本質、決策者是誰……而這段關係最棒的地方在於，這個人很自在，就像 Christian 是那個被他拉著到處跑的「村裡的白痴」一樣，一邊開玩笑地笑著他，一邊帶他去見更多人、去見客戶。他從教室裡的理論，走到了真實世界中展示給他看。
Christian 認為，公司裡可能沒有人知道他是如何學習 M&A 領域的，但他們在乎的，是他能否基於產品感知力，以良好的判斷力做出好的產品決策。
他對人們說這些，是因為很多人常常不好意思說自己不懂、不好意思說自己不確定、不知道這個產業、不了解這個業務。 Christian 總是必須讓人們圍繞著「謙遜」這個主題冷靜下來。這種「不懂」的感覺只會持續一下子 —— 在你的整個職業生涯中，有那麼一個時刻，如果你深入下去並且真正理解了一件事，人們就會開始忘記你當初是怎麼學的。就像在學校裡一樣，人們忘記你如何學習，他們只在乎你現在懂不懂。
從傳記和偉大產品的歷史中學習決策
Christian 還想提供一些超越人際關係層面的建議。他見過有些人透過拆解優秀產品來培養產品感知力 —— 問自己：我喜歡的產品是如何被打造出來的？它背後的歷史是什麼？
他回憶起一位他曾經共事過的前 CEO，總是要求他閱讀傳記或自傳。「我有一本書要給你」—— 不管是 Steve Jobs 的書還是 Abraham Lincoln 的書。有一天 Christian 對他發火了，說：「我現在到底要怎麼把 Abraham Lincoln 的故事用在打造一個產品上？」
那位 CEO 反過來追問了他一個關於戰爭中某個特定決策的問題，Christian 開始說「你知道嗎，他當時是在思考這個，而那件事發生了……」那位 CEO 打斷他說：「等等。人們沒有理解的是，你閱讀這些故事的原因，不是要去追隨他們偉大的時間線，而是決策的面向 —— 他們如何做出關鍵的、艱難的決定？他們使用了什麼輸入？因為我們所擁有的美妙之處在於，我們可以看到做出一個決策之後發生了什麼。但在現實中，你必須等待才能看到結果。可是你現在可以回顧歷史上的偉大領導者、偉大的產品人，看看他們是如何做出決策的。」
Christian 最近重讀了 Tony Fadell 的書《Build》，其中有一段關於他們決定自行製造 Nest 恆溫器的螺絲，而不是使用多種不同規格的現成螺絲。很多利益相關者都說「不行，這太瘋狂了」。但你可以批判性地思考：驅動這個決策的輸入是什麼？Christian 認為，很多人可以透過深入探究「許多偉大的產品是如何被打造出來的」來建立他們的產品感知力 —— 那些引領至今的事物。你並不是在尋找 Steve Jobs 擁有水晶球的魔法來源。某種程度上，你可以看到他是如何仰賴許多人的輸入、對人類行為和人類心理的深刻理解、行銷、以及什麼能與人們產生共鳴。 Christian 希望人們能夠以同樣的方式來鍛鍊這塊肌肉。
結語：產品教練的旅程才剛開始
Christian 再次感謝 Marty 花時間探討這些主題。他們承諾這個 Podcast 要深入產品這門手藝的背後，真正去思考那些我們可能不會在流程、工具或框架中談論的事情。他們從談論「教練與主動性」開始，上一集談的是「教練心態」，而今天的主題是「教練產品感知力」。
Christian 表示，他一直在這個領域挑選主題，他非常樂意繼續談論：教練影響力、教練如何思考、教練決策制定、教練創造力、教練如何建立信任。他認為人們需要在職業生涯和旅程上被教練。他期待這些討論，並認為對於這個產業來說，能夠有機會談論這些主題是非常有意義的。
本集節目來自「Product Therapy」Podcast，由 Christian 主持，Marty Cagan 為嘉賓。本文基於節目自動生成英文字幕改寫，保留所有原始對話內容，僅進行文體轉換為文章形式。
免責聲明：雖然本 Podcast 名為「Product Therapy」，但它並非由持照治療師或心理健康專業人士主持，也絕不構成專業心理健康服務的替代品。我們認識到心理健康的重要性，並鼓勵任何面臨個人困難的人尋求合格專業人士的支援。