產品思維：如何建立策略並創造持續的影響力

Shreyas Doshi 在 CRED 的產品思維工作坊完整記錄

講者： Shreyas Doshi（前 Stripe 產品主管、新創顧問）

與談人： Kunal Shah（CRED 創辦人）

主題： 產品思維 vs 專案思維

形式： 演講 + 問答

一、開場：為什麼大多數團隊仍然失敗？

今天我們要來談產品感知（Product Sense），但更多是從一個更高層次的角度來看待這件事——也就是「產品思維」（Product Thinking）。

我先簡單介紹一下我的背景：我職涯從工程師起步，後來在幾家公司做過產品管理，現在主要擔任新創公司的顧問，作為我職涯的下一個階段。

我想從一個觀察開始今天的對話。如果你環顧四周，會發現關於如何打造產品、如何打造成功的產品、如何建立優秀團隊的資訊，多到不可思議。就算你只看一天之內在 Twitter 或 LinkedIn 上關於產品管理與產品開發的內容，你也會找到一大堆「最佳實踐」。

但問題來了：如果這些都叫做最佳實踐，為什麼大多數團隊還是無法打造出優秀的產品？為什麼大多數新創公司依然失敗，儘管這些知識唾手可得？

這是我過去十年花了很大一部分時間思考的問題。我的寫作有很大一部分也是在嘗試回答這個問題。而我今天要深入探討的一個核心論點是：大多數團隊失敗的原因——即使是聰明人也會打造出平庸的產品——是因為存在一些「秘密」。正如 Peter Thiel 所說的，有些秘密還沒有被充分理解。今天，我要探索其中一個對產品成功至關重要的秘密。如果你能理解並實踐它，就能提高持續獲得產品成功的機率。

雙方的困境：創辦人 vs 執行者

在進入主題之前，我想分享一些觀察。我跟很多創辦人、 CEO 和產品高管談過，當我問他們在公司成長過程中面臨什麼挑戰、建立更大團隊時遇到什麼困難，我常常聽到這樣的話：

「我們的團隊思考格局不夠大。」
「我們推出了很多東西，但產品影響力就是不到位。」
「我必須涉入很多細節，以確保我們推出的是對的東西。」

這是從高層的角度聽到的。另一方面，當我跟產品經理、產品教練、設計師和工程師交流時，我聽到的是：

「管理層告訴我們要思考長期，但我們又有一堆必須達成的短期目標，根本無法調和。」
「我們被告知要推出高品質的產品，但如果發布延遲一兩個禮拜就會被打手心。所以我寧可不要延遲，準時發布才是決定我在組織內成敗的關鍵。」

這裡的每個人都懷抱著正確的意圖——服務客戶、建立成功的事業——但卻出現這種期望錯位、意圖錯位的困境。為什麼會這樣？

根本原因：兩個人在不同層次對話

我認為根本原因就在這裡。想像一下，有兩個人——Andy 和 Bobby 。 Bobby 可能是 Andy 的主管，Andy 是產品經理，他感到困惑、挫折、被拖慢——因為 Bobby 提出的一些建議讓他無法理解。 Andy 說的是「專案思維」的語言：他在談資源、時間表、推出 MVP 。而 Bobby 在說的是「產品思維」的陳述——他在產品思維的層次思考。結果 Bobby 也很挫折、失望，覺得產品沒有達到標準。

兩個人都想進行有建設性的對話，但他們實際上是在兩個不同的層次上溝通。一個在談專案思維，另一個在同一個會議、同一個房間裡談產品思維——雙方無法調和彼此的觀點。而根本原因就是他們在不同層次對話，但他們沒有意識到這點，他們爭論的是按鈕該放哪裡、需要幾週才能完成這些改動。

這就是我在很多很多產品團隊中看到的根本問題。

今天的三個核心要點

理解什麼是專案思維，以及它與產品思維的區別（今天的主軸是產品思維）
你與你的團隊如何學習產品思維
你可以將產品思維應用到幾乎任何事情上

二、場景一：來自重要客戶的緊急需求

讓我們從一個再熟悉不過的情境開始。

總經理 Alice 向團隊說明：一位重要客戶向 CEO 投訴了，這個客戶在接下來三個月內需要「審計日誌」（audit logging）和「合規報表」（compliance reporting），這是紅色警報級別的優先事項。

專案思維者 Bob 的回應是這樣的：「我跟團隊討論了這個緊急需求，這會打亂我們的路線圖。但如果我們真的要做，就需要分配一半的團隊人力，而且我們原本的發布會推遲兩個月。 Alice，你想怎麼做？」

在我的產品經理生涯中，我看過這個情境不下數十次。 Bob 給出的是一個非常典型的專案思維回應——雖然在日常工作中這被認為是很正常的回應。但稍後我會展示，在同樣情境下的產品思維回應會是什麼樣子。

場景二：產品審查會議中的衝突

另一個情境（同樣基於真實事件，但人名已更改以保護當事人）：在一場產品審查中，專案思維者 Dan（PM）正在簡報一個為高階客戶提供入門引導的方案。 CEO 問道：「我們能不能在 30 分鐘內回覆這些高階客戶？」

Dan 的回答是：「這不可能。這些客戶的問題會送到 Carol 的營運團隊，我跟 Carol 談過，她的人力只能承諾兩天內回覆。」

結果 CEO 非常挫折：「為什麼團隊就是不懂？這些是非常重要的客戶，我們必須提供紅毯級的體驗，兩天回覆時間是完全不可接受的。」

三、專案思維與產品思維的核心區別

從「提問」的角度來看

專案思維的核心問題：

何時？（When）——這件事什麼時候需要完成？
誰？（Who）——誰來做？
還有什麼類似的情況？（What else is like this？）——試圖找到可以套用的既定劇本
如何做？（How will we do it？）

產品思維的核心問題：

為什麼？（Why）——為什麼這件事重要？為什麼我們要做這件事？
我們的目標是什麼？（What are our goals？）——真正理解目標
還會發生什麼？（What else could happen？）——思考二階、三階效應
如何差異化？（How will we differentiate？）——關鍵差異：不是「如何做」，而是「如何差異化」

影響力、執行力與表面功夫（Impact / Execution / Optics）

在任何組織中，產品工作可以聚焦在三個層次：

層次	對應的思維模式
影響力層次（Impact）	產品思維（Product Thinking）
執行力層次（Execution）	專案思維（Project Thinking）
表面功夫層次（Optics）	政治思維（Political Thinking）

政治思維是另一個獨立的主題，不在今天的討論範圍內——而且我相信今天在線的大多數人都在新創公司，政治思維應該還不是你們的問題。

正式定義

專案思維（Project Thinking）： 理解期望、制定計劃、調配資源、協調行動以滿足那些期望。

請注意——這些都是非常重要的事情。如果你不做專案思維，你就無法在團隊內、在公司內完成任何事情。理解期望、制定計劃、調配資源、協調行動——這些極其重要。

產品思維（Product Thinking）： 理解動機、構思解決方案、模擬其效果、根據你想要創造的效果來選擇路徑。

正如一句我非常喜歡的名言所說：「如果一個人不知道自己要駛向哪個港口，那麼沒有風是順風。」（If a man knows not to which port he sails, no wind is favorable.）

如果你不知道你想要去哪裡，無論你擁有多麼有利的順風，你最終都不會到達你想去的地方。對我們作為產品管理職能、產品建造者和創辦人來說，牢記這一點至關重要。

兩者的核心對比總結

維度	專案思維	產品思維
最重要的問題	何時（When）	為什麼（Why）
優化目標	產出（Outputs）	成果（Outcomes）
提升的是	效率（Efficiency）	效能（Effectiveness）
最重要的能力	執行力（Execution）	洞察力（Insight）
最大的差異化因素	紀律（Discipline）	創造力（Creativity）
最關鍵的秘密	影響力溝通（Influence）	模擬（Simulation）
對結果的影響	乘法效應（Multiplicative）	指數效應（Exponential）
核心價值/運作原則	行動導向（Bias to Action）	賦權（Empowerment）
過度使用的後果	英雄式努力但缺乏成果	精采的計畫但積滿灰塵

簡單的模型：影響力 = 執行力 ^（策略 × 市場）

這個模型雖然不是數學公式，但極其有用：

執行力為零時：影響力 = 0 。不管你有多棒的策略、市場成長有多快，沒有執行力就沒有影響力。所以專注於執行是非常重要的。
策略為零時：你仍然可以有一些影響力——基本上就是跟著市場走。你可以幾乎沒有策略，幾乎沒有產品思維，仍然可以過得不錯。
但當策略是一個正數時：策略開始對你的影響力產生指數級效應。當策略是 2 、 3 、 4 、 5 時，你就開始在執行力和整體影響力上產生指數級的放大效果——你在擊敗市場。

如果你想擊敗市場，你需要深思熟慮的策略，你需要產品思維的紀律。

賦權是必要條件

專案思維需要「行動導向」作為核心價值。而產品思維需要的是「賦權」——你需要被賦權的團隊、被賦權的人，以及那些在組織中有安全感、不會不安的人，他們才有自由去從事產品思維。

這對創辦人來說非常重要，因為有時創辦人會發出矛盾的訊息：他們不賦予人們權力，卻期望人們進行產品思維——這根本不可能發生。

四、組織應該如何運作？

是從專案思維開始，然後行動？不對。從產品思維開始，然後行動？也不對。產品思維 → 專案思維 → 行動？也不太對。

現實情況是一個迭代的過程：

你可能從產品思維開始，收斂到某些假設
然後進行專案思維——你確實需要問「何時」、需要問「誰來做」、需要問「如何完成」、需要面對組織的實際限制和執行能力
然後用這些洞察來進一步完善你的產品思維
再次進行專案思維
在某個時刻，你會對「需要做什麼、按什麼順序、由誰、何時完成」有更清晰的假設
這時你才採取行動——而且如果你做得對，此時的行動會變得果斷有力

注意：之前我們只是在談「行動」，而現在我們能夠採取「果斷的行動」，正是因為經歷了產品思維和專案思維的迭代過程。

兩者都非常重要。 雖然今天我們在談產品思維，但這並不是說專案思維沒用。我要表達的核心觀點是：大多數組織隨著時間推移，往往會偏向專案思維，失去了產品思維。而在你擴張的過程中——產品市場契合之後，甚至是超高速成長階段——對產品保持執著是至關重要的。

五、如何學習產品思維

產品思維是可以學習的。

用板球的比喻來理解：你可以把產品思維看作是一套關於「如何打擊」的原則。打擊有很多元素——有很多技巧涉及其中。產品思維就是一套幫助你做好打擊的原則。

請注意，打擊不是板球的全部——你還需要做好很多其他事情才能贏得比賽。同樣地，產品思維不是產品管理的全部，但它是一個非常重要的組成部分。

你還可以把打擊進一步拆分——拆分成策略、閱讀投球方式、各種不同的擊球動作（勾球和 cover drive 的技術是完全不同的）。產品思維運作在「打擊」的層次，而產品感知（Product Sense）則運作在「個別擊球動作」的層次。

學習產品思維的步驟框架

第一步：暫停專案思維心態

我知道這聽起來像是「廢話，這不是顯而易見的嗎？」但我要告訴你——這正是幾乎所有人都失敗的地方。如果你是默認的專案思維者，這將是你最困難的一步。我一次又一次看到人們就是無法讓自己脫離專案思維的心態。這件事看起來顯而易見，但顯而易見不等於容易。你自己需要努力，你的團隊也需要努力——如果你們想要採納更多產品思維心態的話。

第二步：優先排序你的真正目標

我在 Stripe 學到的一個框架是：「你到底真正想做什麼？」（What Are You Really Trying To Do? —— WAYRTTD）。不斷問自己這個問題。另一個方法是反覆追問「為什麼？」和「所以呢？」對每一個你產生的回應，追問為什麼、為什麼、為什麼，所以呢、所以呢、所以呢。

並且要非常刻意地去思考你想要對你的使用者創造什麼樣的效果（effects）——我們稍後會大量討論「效果」，因為這非常重要。

第三步：理解使用者需求（包括未表達的需求）

你需要理解使用者可能有的反對意見（objections）。很多時候人們只是按照操作手冊行事——「我們打造這個功能，人們就會做更多這個行為」——但他們忘記去問使用者會有什麼反對意見、使用者心裡在想什麼。你必須真正理解這一點。

同樣重要的是：尋找未表達的需求。很多時候我們只看到已經被表達出來的需求——也就是客戶提出的要求（requirements）——而沒有去尋找那些沒有人說出口的需求。你不只是需要找未表達的需求，這超級重要。

第四步：生成方案

專案思維者需要注意的是：不要害怕大點子。因為專案思維者默認不想處理大點子——那意味著他們必須面對資源、時間、以及超出他們控制範圍的事情。同時，要追求創造力和差異化。

第五步：模擬（Simulate）

模擬意味著你需要視覺化——真正去視覺化每個方案將會如何展開。然後你需要根據這些視覺化，丟棄你認為不會有好結果的方案，然後不斷重複，直到你凝聚出一組有意義的方案——你的模擬表明結果會是你想要的，也就是你在第二步定義的目標和真實需求。

請注意：我的目標是釐清做更好的產品思維所需的步驟和心態，但你仍然需要去做那些基本功——獲得更好的客戶同理心、讓自己和團隊進入創造性心態、理解差異化是什麼、做練習。回到板球的比喻：我可以一整天告訴你如何打出 cover drive 、展示所有動作給你看，但你還是需要自己去練習、去健身房做正確的事情、建立正確的肌肉，才能完美地執行那個 cover drive 。我可以展示步驟，但這不意味著你可以免費得到它——你必須去做功課。

六、範例一：Stripe Checkout 產品頁面

讓我們來看一個具體的例子，把這個框架變得更具體。

Stripe 有一個叫 Checkout 的產品，對 Stripe 來說是非常重要的產品。當你在溝通一個產品時，至關重要的是要讓你的客戶、潛在客戶能夠輕鬆回答四個核心問題：

這個產品做什麼？（What does it do?）
這適合我嗎？（Is it for me?）
它有多好？（How good is it?）
我應該現在就行動嗎？（Should I act now?）

Stripe 做了什麼不同的事？

大多數網站的產品資訊頁面只是一堆文字。但 Stripe 的團隊（順帶一提，這跟我完全無關，是另一個團隊的作品）決定「讓一切都變真實」。

為什麼？因為造訪你網站的客戶，他們已經被制約了——他們心裡想的是：「當然他們會說自己產品的優點啊，但我該相信嗎？我能信任嗎？」

Stripe 團隊預見到了這個擔憂，所以設計了這個產品頁面，讓你在閱讀的同時可以親眼看到。這讓產品變得更加可信。而且視覺化——人們對視覺的反應比文字好得多。

當頁面提到「透過更好的支付體驗增加銷售」時，你真的在旁邊看到那個支付體驗的動畫
當提到「設計用來減少摩擦」時，你看到地址自動完成功能實際出現
當提到「針對任何裝置優化」時，你看到它在手機上會是什麼樣子
當提到「為全球客戶打造」時，你看到它在不同國家、不同在地化情境下的樣子
他們預見了「我想要用自己的品牌」這個擔憂，讓你在頁面上看到你可以改成自己的品牌顏色和 Logo
因為開發者是 Stripe 的重要受眾，他們甚至嵌入程式碼片段，告訴你「這真的很簡單、很快」

不只是頁面，還有真正的 Demo

Stripe 還打造了一個真正的 Demo——不是那種你在一般產品頁面上看到的示範影片。你可以實際建構你的結帳頁面：選擇一次性付款或定期付款、更改品牌顏色、新增帳單和運送地址、加入商店政策、支援優惠券。

在你操作的同時，Stripe Checkout 的頁面真實地活了起來——它使用的就是真正的 Stripe Checkout 程式碼。你還可以切換手機預覽、從 Apple Pay 切換到 Google Pay 、改變國家（切換到德國，表格會立即改變）。

Stripe 團隊付出了巨大的努力來表明：「我們不是在賣你空頭支票，這一切都真的可行。你對如何打造結帳頁面有很大的掌控權。」

核心要點

這不是一件容易做到的事——跨瀏覽器、跨裝置等。他們顯然在執行這個體驗時遇到了很多困難。但之所以值得做，是因為他們主要是以產品思維為導向。一個專案思維的團隊永遠不會創造出如此令人印象深刻的頁面和 Demo 。

這就是第一步和第二步的體現：暫停專案思維心態，然後真正理解你的目標。

七、範例二：Spotify Wrapped

你可能在社群媒體上看過 Spotify Wrapped——這是一個年度回顧體驗。 Spotify 團隊打造的這個體驗，品質好到令人驚豔。

當你進入 Spotify Wrapped 體驗時，它不只是一份清單——它是一個完整的故事，裡面有各種有趣的遊戲：來玩「兩個真相一個謊言」、我的熱門音樂類型……它是一個完整的產品體驗，重點放在分享。

他們甚至決定加入主題設計——同一個畫面，但你可以根據自己的個性選擇不同的主題來分享。

專案思維者會怎麼說？

「我們有 700 個 Bug 和功能要處理，為什麼要做這個愚蠢的年度回顧？」
「這根本不合理，我們只是在打造一個人們一年只用一次的體驗。」
「給我看數據！用數字證明這值得做！」

產品思維的角度

我們真正想做什麼？我們的目標是什麼？
當接近年底時，每個人都在回顧這一年——我們如何幫助他們從音樂的角度回顧這一年？
我們如何進一步推廣 Spotify 的品牌名稱？
人們喜歡表達自己、喜歡分享品味、喜歡分享音樂興趣——我們如何利用這些行為？
我們如何打造一個令人驚豔的體驗？ 當我的五個朋友都在分享他們的 Spotify 清單，而我沒有用 Spotify 時，我會想：「也許我該開始用 Spotify 。」

這就是他們追求的效果，這就是他們的目標。這同樣要求他們暫停專案思維心態。一個只有專案思維心態的團隊永遠不會開發出這個。

八、範例三：iPhone 的自動填入 OTP 功能

對於 iOS 使用者（Android 可能也有類似功能），你可能注意到這個功能：當你收到一封包含 2FA / OTP 驗證碼的簡訊時，你需要：

切換到訊息 App
記住那串代碼
切回你正在使用的 App
手動輸入

有一天，某個團隊決定：「為什麼我們不直接讓它變得簡單？——顯示『你要輸入我們剛從訊息中收到的這組代碼嗎？』你點一下，自動填入，完成。」

這個功能背後的產品思維

你覺得有任何使用者曾經告訴他們「嘿，我有這個功能需求——請新增一個『從訊息』的呼籲按鈕，讓我更容易輸入我的 OTP」嗎？

我雖然不是那個團隊的成員，但根據我在其他產品上的類似經驗——我會說沒有。沒有人告訴他們這是需要的功能。

但團隊理解到：這是一個普遍存在的問題，有一個方式可以讓它變得更容易。而這個功能其實並不容易打造——你需要判斷是哪一則簡訊、如何配對等等。所以它不是一個容易打造的功能。

但他們理解了那個沒有被說出來的、未表達的需求，並決定去滿足它。

這就是產品思維中理解使用者隱性需求的關鍵部分。

九、範例四：Gmail 的「你忘了附加檔案」功能

Gmail 這個功能多年來不知道幫我避免了多少尷尬。

我們都有過這樣的經驗：在郵件中寫「我附加了某個檔案」，但實際上忘記附加了。然後我們得發一封後續郵件說「抱歉我忘了」，或者別人提醒我們忘了附加。

Gmail 團隊看待這個問題的方式很不一樣。一般來說，使用者通常會責怪自己——「是你自己忘記的嘛」。但 Gmail 團隊說：「等等，我們能做些什麼？」

顯而易見的方案 vs 真正做出的方案

顯而易見的方案：

在使用者按下傳送後彈出確認視窗：「你確定要附加檔案嗎？」
把附加檔案按鈕（那個迴紋針圖示）做得更大

Gmail 真正做的： 他們解析你寫的文字，尋找「我已附加」、「附檔如附件」等關鍵詞，然後檢查郵件是否真的有附加檔案。如果沒有，就提示你。

這不是顯而易見的解決方案。事實上，如果你用專案思維來看待，這個方案會被否決——因為實作太複雜了，萬一判斷錯誤怎麼辦……等等。

但結果是：這是一個令人愉悅的驚喜。 Gmail 又幫我避免了一次出糗。謝謝你，Gmail 。

十、範例五：Hinge 的入門引導簽名

這是一個訊息/社群交友 App 叫 Hinge（或 Honk）。對他們來說，「安全空間」非常重要。所以在入門引導流程中，他們沒有使用標準的「條款與條件」頁面（那種你盲目點擊「接受」的頁面），而是：

只呈現幾個關鍵要點
加入了簽名欄

這非常有趣。一般消費者產品的心理學告訴你：不要在你的入門引導流程中增加摩擦——摩擦越多，轉換率越差。那他們為什麼要這麼做？

模擬的力量

這正是產品思維者會模擬的事情。

作為人類，我們被訓練成：如果你要簽名，你就會對那段文字投入大量注意力。 大多數聰明人都知道，這個簽名在螢幕上沒有任何法律效力，你可以隨便亂畫。但即便如此——因為這看起來像是簽名欄，你就會更專注地去閱讀他們想要傳達的內容：這是一個什麼樣的社群。

這就是一個產品思維的選擇，它模擬了這個體驗對使用者心理產生的效果。這是一個簡單的模擬範例（還有更複雜的例子）。

十一、模擬（Simulation）的藝術

奇異博士教我們的事

讓我們來看一段《復仇者聯盟：無限之戰》的片段：

奇異博士正在進行一場模擬。他透過時間旅行看到了 14,000,605 種可能的未來——而在所有這些可能性中，復仇者聯盟（正義方）只能贏得其中一種。勝算對他們極其不利。

我們學到了什麼？

我的論點是：我們所有人都必須有一點像奇異博士。作為產品人，我們都需要培養模擬可能性的習慣——模擬我們的選擇將如何展開。

專案思維是：「我們做了決定，現在就承諾它，向前推進。」
產品思維說：「等等，讓我們模擬一下這會怎麼發展。讓我們弄清楚第 N 階的效應是什麼。」

另一個例子：Zomato 的外送夥伴故事

一位 Twitter 使用者在幾天前提到：她和她的朋友們在 Zomato 上給的小費比在其他外送服務上更多。她的觀察是：因為 Zomato 分享了外送夥伴的故事——他們的個人故事、他們透過這份工作想要達成什麼目標。

做出這個決定的團隊可能模擬了：這會產生什麼效果？他們同時也在思考差異化——我們如何讓外送夥伴在我們的服務上得到更多小費？我們如何為客戶創造一種體驗，在不直接告訴他們「請給小費」的情況下，自然地鼓勵他們給更多小費？

這需要模擬。這又是一個簡單但重要的模擬範例，它真正說明了你在模擬之後會做出什麼選擇。

十二、產品思維可以應用到任何事情上

職涯

你可以在你的職涯上應用產品思維。

會議與 Offsite

我曾在負責籌辦的 offsite 中應用產品思維。我最後一次在 Stripe 應用產品思維的 offsite（一個約 12-13 位高階主管參加的小型 offsite），很多人回來跟我說，這是他們參加過最棒的 offsite 。它就是不一樣。不一樣的原因是我在專案思維的基礎上，還應用了產品思維。

專案思維的 offsite：行程是什麼？要涵蓋哪些主題？
產品思維的 offsite：我希望參與者有什麼樣的體驗？我希望在他們腦中創造什麼樣的想法？

這是一個非常不同的切入方式。

招募與面試

你甚至可以應用到招募上。去看看 stripe.com/jobs——他們的職涯頁面做得非常好，讓你在申請之前就能真正理解這家公司是什麼，並感到興奮。

我在招募中應用產品思維的另一個做法是 MSN 清單（Must / Should / Nice）——這是我為任何職位招募時建立的內部評估標準。

這張清單很簡單，但產品思維的作用在於：它強迫我去理解我真正要的是什麼——這就是產品思維的第二步，如果你還記得的話：「你的真正目標是什麼？」

因為所有的工作描述都是一堆廢話——裡面有好幾段、好幾十個資格條件。但真正重要的是什麼？MSN 清單迫使我和面試團隊聚焦在真正重要的事情上，然後據此評估候選人，這樣才能有更高的成功機率找到好的人選。

內容寫作

我在自己的寫作中也使用產品思維。我在 Twitter 上發過這條：

內容有三個關鍵屬性：新穎（Novel）、有用（Useful）、難忘（Memorable）。

為了對你的讀者（在這種情境下，讀者就是「使用者」）產生你想要的效果，你必須意識到你在傳達什麼內容、以及你如何傳達它。有人做了一個很棒的視覺化：

屬性組合	效果
新穎 + 有用	啟發我（Enlighten）
新穎 + 難忘	吸引我（Engage）
有用 + 難忘（但不新穎）	賦能我（Empower）
三者兼具	轉化（Transformation）

在我寫作之前，我會先決定我想要達成什麼，然後這形成了我的寫作基礎——希望這樣能讓我在讀者（使用者）身上產生我想要的效果。

電影產業

漫威能夠持續產出如此成功的電影，是因為他們應用了產品思維。《玩命關頭》系列也是——理解客戶想要什麼、創造力、差異化。

而且不只是大眾化電影。昆汀·塔倫提諾——我熱愛他所有的電影——他的電影並不具有大眾吸引力，但充滿了產品思維的例子。它們非常差異化，對「想要在觀眾的腦中產生什麼情感」有非常深思熟慮的考量。難怪塔倫提諾的電影幾乎都很成功。

賴瑞·大衛（Larry David）——《人生如戲》（Curb Your Enthusiasm）、《歡樂單身派對》（Seinfeld）——如果你仔細觀察，也是產品思維的絕佳範例。

藝術變成產品

當你在創作藝術時，你在思考：我想創作什麼？我擅長創作什麼？ 如果你擅長某件事而且你想做它，你就去做——這就是藝術。

藝術什麼時候變成產品？當你加上這兩個問題：

什麼會與人們產生共鳴？
我如何讓它觸及更多人？

產品思維就是將原本可能是藝術的東西，轉化為產品——一個能與受眾產生共鳴的東西。

正如 Rory Sutherland 所說——我非常喜歡這個改述——「發明（invention）和創新（innovation）之間的區別，就是客戶採用（customer adoption）。」如果你只是創造了一個新的小玩意，那叫發明。但如果你想讓它成為創新，你需要思考客戶採用。

十三、 TikTok 廣告的七層效果

我想用一個我認為非常出色的廣告來收尾。這是 TikTok 和他們的廣告代理商運用產品思維的絕佳範例。

這個廣告的內容是：不同場景中的人們在互相聊他們在 TikTok 上看到的影片——在工廠、在辦公室、在餐桌上、在 Uber 上。他們在討論一個「神秘公寓女孩」的影片（你知道那個嗎？藥櫃後面發現一整個廢棄公寓的那個）。廣告結尾還出現了瑪莎·史都華（Martha Stewart）。

讓我們看看這個廣告做了什麼。它在七個層次上運作，而且非常微妙——他們沒有說任何「去用 TikTok」或「TikTok 很棒」之類的話。他們基本上是在對你進行植入（incept）——就像電影《全面啟動》（Inception）中那樣，把一個想法植入你的腦中，然後讓你自己得出正確的結論。

七層效果

第一層（直接回應）：看完這個廣告後，你會想「我該去看那個神秘公寓女孩的影片」。這就是大多數廣告開始和結束的地方。
第二層（提醒）：很多人安裝了 TikTok 但不常使用。這個廣告提醒你去用 TikTok——因為上面有好玩的娛樂內容。
第三層（名人也在看）：瑪莎·史都華出現在結尾——「連名人都看 TikTok 影片呢」。我們都想成為名人那樣，所以如果我們看 TikTok，我們就能像名人一樣。
第四層（名人跟你一樣）：名人和你體驗的是同一個 TikTok 。就像可口可樂——即使你是億萬富翁，你喝的可樂跟億萬富翁喝的可樂是一樣的。
第五層（你應該談論你喜歡的 TikTok 影片）：整個廣告的內容就是人們在互相交談——談論他們看到的、覺得有趣的 TikTok 影片。他們在植入這個想法：你應該談論你喜歡的 TikTok 影片。
第六層（你可以在任何地方談論 TikTok 影片）：注意場景——工廠、辦公室、餐桌、 Uber 。這在說：你可以在任何地方、跟任何人談論 TikTok 影片。
第七層（談論 TikTok 影片會讓你成為更有趣的人）：我們內心深處都想成為有趣的人。這以極其優美的執行方式傳達了這個訊息。

這就是產品思維的樣子。但要創造這種多層次的效果，需要產品思維。同樣，我的觀點是：你可以將這些產品思維原則應用到你做的幾乎任何事情上。

十四、結論與行動建議

內化產品思維與專案思維——讓這些成為團隊的共享詞彙。共享詞彙極其重要。你需要創造心理安全感，與其爭論這週、下週、誰來做的細節，不如說：「Bob，你現在是在專案層次思考，而我是在產品層次思考。我們能不能先把這個區分釐清？」
記住兩者都很重要——不要陷入你的預設模式。在你的方法中採納兩者。
非常刻意地思考你想要對你的使用者創造的效果——無論那些「使用者」是誰。
模擬——模擬就像魔術。但如果你經常練習，你就可以施展這個魔術。
以身作則——不要只是對別人說教。你自己先做到，再去要求別人跟隨。

十五、問答環節精華

Q1：專案思維者可以變成產品思維者嗎？這是天生的嗎？

Shreyas： 某種程度上是天生的。

一個天生是專案思維者的人，要成為世界級的產品思維者非常困難。我想做出這個區分——我們在 Twitter 上看到的所有辯論：「執行力重要還是策略重要？」——這些都是廢話，因為太二元化了。

如果你是個專案思維者，誠實地說，你無法成為世界級的產品思維者。就像薩辛·坦都卡（Sachin Tendulkar）是天生的——當然需要後天的努力才能成為薩辛·坦都卡，但薩辛·坦都卡是天生的。小威廉絲（Serena Williams）是天生的——當然需要大量努力才能有小威廉絲的成就，但她們是天生的。

但我們不是在談這個。我認為不是每個人都需要成為世界級的產品思維者。我們應該追求的是一個平衡。

如果你是一個產品經理，你是專案思維者——你的職涯會更好、你的影響力會更大、你的團隊會更好，只要你採納更多產品思維。你不需要把目標設為成為世界級的產品思維者。

就像一個世界級的旋球投手或快速投手可以成為一個更好的打擊手。如果他練習並學到一些原則，他不太可能成為薩辛·坦都卡，但他正在為團隊增加價值——因為他成為了一個更好的打擊手。

世界級的能力是天生的。但採納一些原則、重塑一些習慣的能力——你可以做到。 突然間，你就成了一個更有效的產品人。

Q2：面試時如何判斷候選人是否有產品思維/產品感知？

我通常會從三個類別來提問，這基於一個觀察：產品感知本質上是三種能力的結合：

認知同理心（Cognitive Empathy）：理解使用者真正想要什麼、他們的恐懼是什麼、希望和渴望是什麼、他們真正想達成什麼、他們想「僱用」你的產品來完成什麼工作。
領域專業知識（Domain Expertise）：不解釋。
創造力（Creativity）：基於領域專業知識和認知同理心，產生既引人入勝又可行的解決方案。

在 Stripe（我上一份工作），我們完全不強調領域專業知識——你很少會被問到領域專業知識的問題。但我會各問一到兩個關於認知同理心和創造力的問題。

一個認知同理心的面試問題範例： 「為什麼美國有這麼多人討厭航空旅行，而且很愛抱怨？」

這個問題的有趣之處在於：

第一層：專案思維者會用框架來拆解——「這些是客戶旅程中的步驟，讓我找出每個步驟中的問題」——食物很難吃、安檢體驗很糟、行李會延誤、座位不舒服……等等。這不錯，但這還不能告訴我你有很強的認知同理心。
更深的層次：大約十分之一的人會提到——當你搭飛機旅行時，你失去了對情境的掌控。在西方世界尤其如此——你原本一直在掌控你的環境，現在突然進入一個極低掌控的環境，但賭注非常高（你必須到達某個地方，這對你來說很重要，否則你不會踏上這段旅程）。而你失去了所有掌控。

這會創造出一種不適感、不安感，然後表現為——他們會發脾氣、變得暴躁、抱怨更多，而在正常情況下他們不會這樣。

當我聽到這樣的回答，我就知道：「好的，他們理解了人類的處境。」 我對這個人能成為優秀的消費者產品經理有更大的信心——因為他們能夠模擬、能夠看到很少人看到的東西。

Q3：如何在「一直出貨但都沒有效果」的陷阱中創造影響力？

這取決於產品經理的職涯階段：

職涯早期：繼續強化你的優勢。如果你是優秀的專案思維者，就戴上專案思維的帽子，別擔心產品思維——先做重複練習。你應該專注在「出貨更多，學到更多」。

職涯中期及之後：這就變得不可接受了。一個職涯中期的產品經理走進來說「我要出貨、出貨」，這只會限制他們的影響力，也限制他們的職涯。

很多人遇到的問題是：他們在職涯早期是優秀的專案思維者，能把事情完成，對組織非常有價值，所以快速晉升。但麻煩從這裡開始——他們認為：「我做了這些事情才升職的，所以這些一定是對的事情，我應該繼續做這些事情。」所以他們把專案思維的帽子戴得更緊，而不是在某些時候把它拿掉。

你需要能夠戴上兩頂帽子。 你需要建立一個也能靈活運用這些技能的團隊。為了創造影響力，在職涯中高階階段，你需要：

精通消費者心理學和客戶心理學
精通客戶同理心和創造力
最重要的事：創造策略清晰度——我們需要聚焦在什麼？這個聚焦如何幫助我們的產品差異化？

當你在瘋狂擴張時，真正的問題開始浮現：你有著無數的可能性——你可以打造任何東西。但很多人犯的錯誤是試圖打造所有東西。打造所有東西，是缺乏策略的表現。

如果你有這些技能，你不需要打造所有東西。那是暴力的方式。你可以更精準——與其下 15 個賭注，你可以下 5 個。當然你不完美，所以不是全部都會成功，但機率上 5 個中有 4 個或 3 個會成功。而當你下 15 個賭注時，仍然只有 3 個成功——所以你做了大量實際上被浪費的努力。

我甚至認為，在大多數正在擴張的公司中，超過一半的工作是無用的——不是說它沒有立即的影響，而是在長遠來看，做不做這件事都不會產生差異。它不會創造你尋求的持久影響力，不會創造客戶差異化，不會創造領先優勢。

當你處於高速成長階段，你唯一需要思考的是：我如何在我和下一個威脅之間創造更大的領先差距？

Q4：如何合併專案思維與產品思維？

它們不是非此即彼。

在任何給定的當下——是的，它們是非此即彼。我這一刻要麼在產品思維，要麼在專案思維。但在一小時、一天、一週的粒度上，它們絕對不是非此即彼。

想像一下帽子的比喻：你戴上那頂帽子。

戴上產品思維的帽子： 好，團隊，我們現在要戴上產品思維的帽子。這意味著我們要暫停對某些事情的不信——「Bob 休假了」、「這個 Bug 還沒修」、「那個高層要求了這個那個」——先把這些放一邊。讓我們只專注在：客戶想要什麼？他們未表達的需求是什麼？我們有哪些創造性的方式可以創造差異化？我們想要對使用者創造什麼效果？讓我們構思解決方案，生成選項，進行模擬，收斂到某些假設。
換上專案思維的帽子： 好的，我們想做這個，但我們認為需要六個月——因為有人休假、新人還沒到、還有其他 50 個組織問題。我們該怎麼辦？因為我們確實需要在兩三個月內交付一些影響力。
再次換回產品思維的帽子： 好的，如果有限制，那就有限制。但讓我們再次用產品思維來發揮創造力——我們想出了一個六個月的理想方案，但有什麼創造性的方式，能讓我們產出一個兩個月的方案？啊，我們發現了——我們可以朝這個六個月後才會達到的願景，先走第一步。
再換回專案思維的帽子……

這就是它實際上運作的方式。

順帶一提，準備這場演講對我來說非常困難。原因是：我所描述的一切對我來說已經根深蒂固——對那些練習了很久的人來說也是如此。要把它萃取成這些原則、這些步驟和這些框架，極其困難。

但這一點說明了：如果你做得夠久，它就會變成一種反射。 就像一個優秀的外野手——你不用計算拋物線、不用算球的軌跡和預期落點。你只是跟隨直覺，你就是那麼擅長，你知道風向，你確切知道球會落在哪裡，你跑到那裡，抓住球。你不需要像電腦一樣一步步計算。

產品思維和專案思維也是如此。某個時點上，你做得夠久了，它就會內化成為你的一部分——它不再是非此即彼，你只是知道什麼時候該戴哪頂帽子。

Q5：產品思維者脫離執行，如何彌補這個鴻溝？

這描述的是一個相反的問題——「我只在產品層次運作，其他都是細節。」

但細節很重要。還記得這個嗎？影響力 = 執行力 ^（策略 × 市場）。如果你的執行力是垃圾，你的影響力就會是垃圾——這是保證的。

這怎麼解決？這是一個領導力問題。 個人貢獻者能做的其實不多，除了給出坦誠的回饋。但核心是：高層領導需要確保管理者意識到，他們的責任是真正把事做成。

作為產品領導者，你實際上只有 10-20% 的時間花在產品思維上。剩下的 80% 時間，你實際上是在做類似專案思維的事情——你在執行，或者幫助解除執行的障礙。你不是直接在寫程式碼，但你在幫助解鎖執行，幫助解鎖決策。

產品思維槓桿非常高——它有指數級的影響力效應。但在實踐中，它並不佔用那麼多時間。早期你可能需要更多時間去理解領域、理解客戶，但隨著時間推移，穩態下大約是 20% 。

管理者需要意識到這一點，高層領導需要以正確的方式設定激勵機制。

Q6：如何培養模擬能力與判斷力？

有些人天生就擅長模擬——他們就是那樣的人。我要指出一個我的小雷點：我在 Twitter 上看到有人說「任何人都可以在任何事情上做到驚人」，我不這麼認為。

你可以變好——如果你努力的話。但你不需要以「驚人」為目標。就像我之前說的：有些能力是天生的，有些人天生就是世界級，他們甚至不該為此感到驕傲——因為他們沒有做任何事來獲得那個能力，只是天生如此。

舉我自己為例：我有非常強的客戶同理心。我可以在幾分鐘內理解客戶想要什麼，而有些產品經理花幾個月甚至幾年都無法理解。這是我的一個超能力——我後來意識到，我不該為此感到驕傲，因為我沒有做任何事情來獲得它，我只是天生如此。

但這不意味著我們要嘛驚人要嘛什麼都不是。你可以試著變得更好，而且你做得到，這會有幫助。

如何練習模擬？

從最基本的原則去理解這件事是什麼。

戴上產品思維的帽子，說：「我們正在做這個選擇。使用者會如何反應？讓我們來對話。」最好跟一個比你更擅長模擬的人一起做。
當你聽到某個觀點時，你可能會說：「啊，對，這有道理。」或者「我不太確定這是否有道理——你為什麼這麼說？」他們會告訴你為什麼他們認為使用者會有負面反應。然後你可能會說：「喔，我不會這樣反應，但我可以理解其他不同心態的使用者會負面反應。好的，現在我理解了。」
你可以針對一個虛構的情境來練習。 比如：回顧某個世界事件——「在這個時間點，這些資訊是已知的，然後這個決策被做出，然後這些是二階、三階效應。這一切是怎麼發生的？」
幾年前 Twitter 上有一些產品經理聚在一起，那時自動駕駛汽車是個大話題。他們說：「自動駕駛汽車的所有二階效應是什麼？」這是一個很有趣的練習——自動駕駛汽車有太多二階、三階效應可以思考。現在這似乎已經是某些公司的產品經理面試題了。

模擬與 MVP 的關係

MVP 只是一個概念——它本身沒有對錯。你可以有一個很棒的 MVP，那是絕對正確的選擇；你也可以有一個很糟糕的 MVP 。

MVP 變好或變壞，取決於你對「要放進這個 MVP 的內容」做出的選擇。而為了弄清楚這一點，模擬可以是其中一個你可以使用的技巧。

「我們不能推出我們真正想要的 16 個功能，我們只能推出 3 個。哪 3 個？讓我們用模擬來弄清楚哪些會產生效果。」

但首先——這是很多人犯錯的地方——模擬是二階關注點。一階關注點是：你甚至知道你想要什麼效果嗎？ 這是在框架中更早的步驟。先弄清楚這點，然後模擬，看看你是否可能獲得那些效果。

最後：觀察使用者非常有幫助。看著使用者使用你的產品——雖然非常痛苦且令人尷尬——但真的很有幫助。因為它幫助你理解：「在模擬可能性時，你有哪些盲點？」現在這些變成你的一部分了。

Q7：產品思維是否導向完美主義？如何決定第一版的品質標準？

這跟我剛才說的相關：在你談品質標準之前——你為什麼要推出這個第一版？你希望從中得到什麼？

把這件事變得具體。你的首要目標是什麼？是：

採用（Adoption）？
學習（Learning）？
可行性驗證（Viability）？
團隊里程碑（Team-level milestone）？

關於最後一個：有時候，推出一個東西就是為了向自己和團隊證明「你們做得到」——這完全可以是正確的選擇。尤其是當團隊經歷了很多痛苦、人員流失嚴重、有新領導者、團隊自信心低落的時候。也許你的主要目標就是把那個該死的東西送出去——因為這會為你的未來做好準備，因為你的團隊狀態太糟了。

一旦你清楚你的首要目標是什麼，對大多數聰明人來說，該放進 MVP 什麼、該拿掉什麼，就變得非常顯而易見。

問題是：人們在爭論「我要功能 A」、「不，我要功能 B」，他們互相爭論，但實際上問題是他們沒有在談同一個目標。一個人心中有某個目標，另一個人心中有另一個目標——但他們從來不談這個，他們在談功能。他們試圖透過引用數據和使用者回饋來讓自己看起來聰明，但這都是廢話。

首先，你需要對目標達成一致，然後在目標層次上進行對話。 這是產品領導者的責任。我不期待每個工程師、每個技術主管、每個職涯早期的產品經理有這種洞察力和成熟度。但當你作為產品領導者介入、當你的意見介入時，這就是你需要創造的清晰度：「各位，我的觀點是：這應該是我們 MVP 的目標。那麼，如果我們要以最佳方式達成這個目標，這個 MVP 的組成部分應該是什麼？讓我們來討論這個。」這就是你作為產品領導者增加的價值。

Q8：如何識別未表達的使用者需求？

讓我先講一個哲學層次的觀點，因為我認為這很重要。

作為產品領導者，你能做到的最重要的一件事，來增加你的長期影響力，就是：理解人性。

沒有人能完美地理解人性。但一旦你開始對人性有更好的理解，你就會根據具體情境，相對輕鬆地發現那些未表達的需求。

但這是那種很多人不會去做的事情。因為很多人——尤其是默認專案思維心態的人——只會投資在那些能獲得即時回報、能看見即時效果的事情上。「我做了這件事，所以第二天那件事就發生了，所以這件事值得做。」

理解人性不會給你那種滿足感。你只能相信——在未來的某個時刻，你的理解會到一個程度，讓你變得極其有效；然後在別人看來，你所做的就像是魔術。但這不是魔術，是努力。

我說「理解人性」其實並不如接下來這句話有用：你們大多數想做這件事的人不會去做，因為你們期待明天或下週就能得到回報。而這不是那種你今天做、明天就能得到回報的事情。

具體的操作方法

我還是會給你具體的技巧。

理解未表達需求的方法是：去理解這個人的恐懼是什麼，以及這個人的貪婪/野心是什麼。按照這個順序：先恐懼，後貪婪。

以 B2B 為例（更容易解釋）

大多數 B2B 產品、企業產品被購買的原因有兩個：

恐懼相關：購買者不想被開除。所以他們推薦購買你的產品。
野心相關：購買者想要晉升。

如果你理解了這個——就這麼基本的東西——你就能打造出一個更能與購買者、決策者產生共鳴的企業產品。你會用正確的方式定位它，你會用正確的方式行銷它，你會用讓購買者意識到「喔，這是對我恐懼的解決方案」或「這是對我野心的解決方案」的方式來談論你的產品。

大多數團隊為什麼失敗？

大多數團隊不打造優秀產品的原因是：他們說「這些都是廢話。」他們說：「我要去對 50 個客戶進行系統性調查，我要精確記錄他們說了什麼，放進試算表，創建 15 個分類，給每個欄位分配權重，然後創建一個加權平均的需求清單。」——每個團隊都這樣做。

這就是為什麼大多數團隊不成功——因為這些是秘密。

人們不了解的是：有一些你必須做對的基本事情。是的，你可以去搞那些形式化的模型來讓自己看起來聰明。人們為什麼創建試算表和這些東西？不是因為試算表本身有問題（我創建的試算表比大多數人都多），而是因為人們不知道他們真正想實現什麼，但他們想創造一個「智慧」、「嚴謹」、「正式」的表象。他們希望同事欣賞他們：「哇，那個試算表太厲害了！」

他們在追求那些東西，而不是追求真正的影響力。

Q9：如何更好地向團隊闡述願景？

我對願景的原則——或者說我在願景中尋找的特質——是三個詞：

生動（Vivid）：文字需要在讀者的腦中創造出一個畫面——世界會變成什麼樣子、使用者會如何變得更好、客戶會如何變得更好、甚至公司會如何變得更好。願景（Vision）是什麼意思？就是你要能看見它。
大多數願景陳述都失敗在這一點。它們寫得好像要登在報紙上一樣——要好看、要體面。我舉一個具體例子：我為一個我管理的事業寫的願景陳述，第一句話是「十年內，這個事業將成為一個 200 億美元的事業。」（它是一家大公司內部的一個事業單位）。大多數人會覺得這很尷尬——「這不適合登在報紙上」。但我以這句話開頭的原因是：它釐清了接下來的一切——我們需要擁有的野心規模，以及我們透過這個事業將對公司產生的影響規模。
引人入勝／充滿企圖心（Compelling / Ambitious）：讓人感覺「是的，我超想讓這個成真。我超想為客戶或為公司實現這個。」
可重複（Repeatable）：這非常重要——願景如果沒有人記得、無法在招聘或日常對話中分享部分內容，那就是無用的。你需要在願景中嵌入一些朗朗上口的短語，讓人們會重複說出來。

猜猜看？當我思考如何撰寫我的願景時，我正在進行產品思維——因為我想弄清楚我想對我的使用者（在這種情境下，就是團隊成員）產生什麼效果。

Q10：公司應該設立獨立的產品管理和專案管理團隊嗎？

天啊……標準答案是兩個字：看情況。

任何聲稱某件事在所有情況下都是絕對正確答案的人——要嘛不懂自己在說什麼，要嘛是想賣你那個東西。記住這一點。當你在 Twitter 上看到「X 永遠是錯的，你應該永遠做 Y」——這個人要嘛能力不足，要嘛想賣你東西。

但「看情況」不是一個令人滿意的答案，所以我會分享一個具體的觀點和思考方式：

一般來說，我發現：在團隊和公司的早期階段引入專案管理，最終會創造出一種完全不同的團隊、完全不同的執行文化。

這是一個非常重要的決定。不是你覺得「PM 很忙，EM 很忙，我們需要有人做專案管理，所以我們去雇一個專案經理吧」那麼簡單。你應該在做出這個決定前好好思考。

如果你想創造一個以產品為中心的團隊、文化和公司——每個人都執著於打造對的產品，並且真正把它推出（兩個部分都重要：構思對的產品 + 真正推出它）——那我建議：早期階段不要引入專案經理。

我每次觀察到的情況是：當專案經理或專案管理師（Program Manager，現在更光鮮的職稱）在早期階段的團隊和公司中介入時，它給了產品經理、工程經理、技術主管一個外包所有執行相關事務的許可證。

到某個程度，我在某些地方看到人們對專案經理說：「我們需要在這三個群體之間安排一個會議——專案經理你可以去安排會議嗎？」雖然聽起來像是「我要聚焦在更重要的事情上」，但最終發生的是：

工程經理不再關心「我們的執行進度到哪裡了」——因為專案經理負責
產品經理沉浸在某個「客戶策略」的世界裡——「這是誰在 Twitter 上說的、這是一句勵志名言」等等
沒有人再感受到對執行的所有權

所以我會說：早期階段，更好的方式是讓工程經理、技術主管和產品經理想辦法把專案管理的責任在彼此之間分配。 因為你想要那種所有權感、那種警覺感。有時我看到一些情況是：產品經理甚至不知道發布日期——因為專案經理在管理排程。當有人問發布日期時，他們看向專案經理……「這是最基本的工作吧？」

在某個時點，組織變得如此複雜，以至於引入專案經理變得更有意義。此外，在涉及複雜技術協調的早期組織中——當你有七八個不同團隊需要協調某件事時——我也看到跨團隊的專案管理在早期有一些價值和成功案例。但對於單一團隊內部，我通常會避免引入專案經理。

Q11：打造產品的三大建議？（Kunal 提問）

如果我要限制在三項：

理解使用者動機（Understand user motivations）
追求差異化（Aim for differentiation）
拆解成可管理的步驟（Break it down into manageable steps）

Kunal Shah 的補充觀點

Kunal 在對話中補充了幾個精彩的產品思維應用範例：

範例一：FreeCharge / CRED 的入職策略

「在印度，一個非常常見的現象是：很多人拿到 offer 後，在報到當天不出現——30-40% 的人就是不會出現，然後你發現他們去了別的公司。我們把這當作一個產品問題來處理。」

「在 CRED（以及之前在 FreeCharge），我們的做法是：你拿到 offer 後，我們立刻寄給你一台筆記型電腦——已經設定好 Slack 、你有整個公司的存取權限。在這種情況下，要說『不』然後歸還筆記型電腦，變得極其困難。」

「大多數人不會帶著筆記型電腦跑掉。他們只是感到極度尷尬——當一家公司這麼信任你，你很難不去報到。這就是在某些層面上應用產品思維。」

範例二：FreeCharge 的工程師招募

「當我們需要在班加羅爾招聘大量工程師時——我那時剛到班加羅爾——我做了這件事：我包下了蝙蝠俠電影的首映第一場，邀請了所有我想招募的工程師。在電影開始前，我們播放了一段預告片，展示在 FreeCharge 工作有多酷。我們在電影院裡就轉換了 10-15 個人——這是我人生中做過最便宜的工程師招聘。」

關於 TikTok 廣告的第八層效果

「我從你的 TikTok 廣告分析中還發現了另一層：TikTok 是唯一一個觀眾與創作者比例幾乎是其他平台的 6-7 倍的平台——近 20% 的 TikTok 使用者都製作過影片。」

「那個廣告還做了一件事：它在說，你可以創造一個連名人都會嘗試模仿的趨勢。它反轉了心理學——它說的是『你可以創造連名人都在做的東西』，而不是『你做名人做的事』。這是非常強大的。」

結語

這場工作坊的核心訊息是：產品思維不是什麼神秘的魔法，而是一套可以被學習、被練習、被內化的原則。從暫停專案思維心態開始，釐清真正的目標，理解使用者的已表達和未表達需求，生成有創意的方案，然後模擬這些方案的效果——這就是產品思維的實踐路徑。

當你做得夠久，它不再是一個需要刻意執行的框架，而是一種反射。你知道什麼時候該問「為什麼」，什麼時候該問「何時」；什麼時候該想像，什麼時候該執行。

而最重要的是：不要只是對別人說教。以身作則。

本文章根據 Shreyas Doshi 在 CRED 的產品思維工作坊演講錄音逐字稿改寫而成，保留原始內容之完整性。