導論：一個記者對塑膠污染的深入調查
這是一個關於記者如何揭開消費品公司與一次性塑膠依賴之間深層聯繫的故事。作者於二零一八年秋季開始為《華爾街郵報》撰寫一篇關於瓶裝水製造商如何試圖平息美國人對一次性塑膠擔憂的報導。為了弄清楚塑膠瓶對主流瓶裝水商業化的重要程度——要知道在世界上許多地方，自來水完全可以安全飲用——作者開始追溯歷史。在這個過程中，作者注意到從一九九零年代起的許多文獻和文章讀起來非常耳熟。許多目前承諾使用回收塑膠製造瓶子的公司，在過去幾十年間曾經做過同樣的承諾，有時還會重複好幾次。自一九九零年起，作者統計到可口可樂至少八次為其塑膠瓶設定了與回收相關的可持續發展目標，隨後都未能達成。這些失敗並未阻止可樂繼續發布炫目的新新聞稿，對未能達成的目標隻字不提，同時吹捧新的目標。
聚對苯二甲酸乙二酯（PET）是用於製造飲料瓶的塑膠，在所有塑膠中最容易回收。為什麼，作者納悶，這些公司反覆設定這樣的目標卻總是無法達成？為什麼美國的 PET 瓶回收率不足百分之三十，而這距離可口可樂和百事可樂首次將軟飲料裝入塑膠瓶已經超過半個世紀了？這篇最終發表於二零一八年十二月《華爾街郵報》頭版的瓶裝水報導，開啟了作者對消費品公司對一次性塑膠深度依賴的興趣。當今絕大多數塑膠源於化石燃料。如果塑膠生產繼續按照目前的增長軌跡發展，估計到二零五零年將占全球石油消耗量的百分之二十。許多塑膠使用令人困惑的各種添加劑，這些添加劑會滲入食物和水中，對人類健康構成潛在威脅。本書的核心問題是：為什麼我們陷入了一個無法擺脫的一次性塑膠地獄？這個問題的答案，涉及數十年來的企業謊言、環保運動的失敗，以及一個更深層的系統性問題。
論點一：拋棄式生活的起源——從塑膠產業的崛起到一次性革命的關鍵演講
一九六三年十一月，《現代塑膠》雜誌編輯勞埃德·斯托弗在芝加哥的喜來登酒店向數百名塑膠產業高管發表演講。斯托弗回顧了他在一九五六年發表的一場演講，其中他曾說「塑膠的未來在垃圾桶裡」，並解釋說，展望未來，該行業必須專注於拋棄性才能賺錢。斯托弗對與會者說：「我所說的是，塑膠行業該停止思考『重複使用』包裝，專注於一次性使用了。像錫罐或紙盒這樣只使用一次就丟棄的包裝，不僅僅是區區幾千個單位的一次性市場，而是每天以數十億單位計的反覆市場。」僅僅七年後，笑容滿面的斯托弗祝賀他的聽眾取得了成功。「你們正在用數十億的塑膠瓶、塑膠壺、塑膠管、泡殼和皮膚包裝、塑膠袋和薄膜——甚至還有塑膠罐——填滿垃圾桶、垃圾場和焚化爐，」他感嘆道。
在此之前的二十五年裡，塑膠產業的增長速度是美國整體經濟的八倍。塑膠價格的持續下跌和相對於其他材料日益明顯的成本優勢，意味著塑膠的未來只能是一片光明。斯托弗對聽眾說：「快樂的時代已經到來，沒有人再認為拋棄塑膠包裝是浪費。」這個演講標誌著一個歷史性的轉折點：塑膠行業正式放棄了可重複使用的理念，全面投入一次性使用的商業模式。然而，這個決定在當時幾乎沒有經過任何環境影響的評估，也沒有考慮到這些「用完即丟」產品最終將何去何從。斯托弗的願景是建立一條「沒有出口的超級高速公路」，車輛只能前進，不能離開——這正是我們今天所處的困境。
塑膠行業的歷史可以追溯到大約一百五十年前，創始人是約翰·韋斯利·海厄特。這位來自紐約奧爾巴尼的印刷店老闆，是一位鐵匠的兒子，擁有一條創意天賦。一家最大的撞球供應商因為象牙供應日益稀缺而懸賞一萬美元尋找替代品，海厄特最終製造了塗有火棉膠的撞球，這種液體是印刷工人用來保護雙手免受高溫灼傷的物質。這些球極度易燃，碰撞時還會發出巨大的槍聲。這個過程讓海厄特發現了賽璐珞，這實際上是合成塑膠行業的開端。賽璐珞由硝化纖維素在熱和壓力下與樟腦溶解混合製成，變成一種堅硬的淡白色物質。隨著加入樟腦的比例不同，材料的質地也會改變，從硬質且像角一樣的物質到柔軟且有彈性的物質不等。這種材料的發現開啟了塑膠時代的大門，但當時沒有人預見到它最終會成為地球的環境災難。
論點二：垃圾之島——「莫布羅」號垃圾駁船事件與美國的垃圾危機
一九八七年，一艘名為「莫布羅四千號」的駁船載著三千多噸紐約長島的垃圾，在海上漂流了數週，試圖尋找願意接收這批垃圾的港口。這艘駁船的命運成為美國垃圾危機的象徵性事件，也揭開了塑膠污染問題的序幕。垃圾的命運經歷了多次轉折：最初駁船被拒絕在新澤西州、賓夕法尼亞州、北卡羅來納州、路易斯安那州和墨西哥的港口卸貨；最終，垃圾被運往費城焚化，這是長島官員在垃圾漂流兩個月後做出的決定。這個事件引發了全國對垃圾處理問題的關注，也暴露了美國一次性消費文化的深層問題。
這起事件的起因是一名來自阿拉巴馬州貝米奈特的倒楣企業家勞威爾·哈里森希望利用垃圾發電獲利。他聯繫了黑手黨老大薩爾瓦多·阿韋利諾，試圖處理大量垃圾。諷刺的是，當哈里森的垃圾最終被焚化時，他欠下的大筆債務反而增加了。這個事件不僅是垃圾處理的鬧劇，更是美國消費主義和一次性文化積累問題的縮影。諧星強尼·卡森在《今夜秀》節目中多次拿這艘駁船開玩笑，在世界地圖上指出它的位置，諷刺地提議把它開到伊朗，讓伊朗人把垃圾倒在「阿亞圖拉可能會宣布其為國家公園」的地方。這種諷刺背後反映的是美國社會對垃圾問題的態度：解決不了，就開玩笑帶過。
一九八零年，垃圾危機開始加劇，當時美國環保署估計城市固體廢物的增長速度是人口增長速度的三倍。固體廢物管理成為全國性的政治議題，各州和地方政府開始尋找解決方案。在此之前，一九七零年的《資源保護與回收法》已經要求各州制定固體廢物管理計劃，但真正的改變來自於一九八八年的「莫布羅」事件。這個事件成為環保運動的催化劑，促使公眾意識到問題的嚴重性，但同時也開啟了一場關於「誰應該負責處理垃圾」的甩鍋大戰。製造商、消費者、政府和環保組織之間的責任歸屬問題，至今仍然是塑膠污染問題的核心爭議之一。
論點三：麥當勞與拋棄式包裝革命——從紙張到保麗龍的演變
在「莫布羅」號臭名昭著的航行後的所有產品中，麥當勞的大型保麗龍蛤殼容器成為美國揮霍象徵的最突出代表。麥當勞從一九四八年就開始依賴一次性包裝，當時理查德和莫里斯·麥當勞解雇了加州聖貝納迪諾餐廳的所有女招待。他們推出了一種全新的、高容量、極便宜、極速的服務模式。這種新工作方式的核心是用一次性紙袋、紙杯和紙盤取代銀器、瓷盤和玻璃杯。透過讓消費者丟棄杯子和包裝，麥當勞兄弟巧妙地擺脫了每天清洗和烘乾數百件餐具的成本和麻煩。一則早期廣告宣稱：「想像一下——沒有服務生——沒有女招待——沒有洗碗工——沒有服務生——麥當勞系統是自助的！」勞動力成本暴跌，銷售額飆升，兄弟倆很快就能每天為數十萬顧客提供服務。
保麗龍（聚苯乙烯泡沫塑料）成為塑膠行業的「神奇材料」，因為它既便宜又輕便，能夠讓快餐連鎖店大幅降低運營成本。然而，這種一次性包裝的便利性背後隱藏著巨大的環境代價。保麗龍需要大約五百萬年才能在自然環境中分解，而在焚化爐中燃燒會釋放有毒的苯乙烯氣體，對人體健康構成嚴重威脅。更糟糕的是，保麗龍的回收幾乎是不可能的，因為它的密度太低，收集和運輸的成本超過了其回收價值。麥當勞的保麗龍包裝成為環保人士攻擊的目標，也開啟了消費者對一次性包裝問題的關注，但這種關注往往來得快去得也快，沒有帶來實質性的改變。
從歷史的角度看，麥當勞的包裝革命代表了美國消費文化的巔峰。在「莫布羅」事件之前，美國人已經習慣了用完即丟的生活方式，從紙巾、塑膠餐具到各種一次性容器，這種便利性似乎是不可逆轉的進步標誌。然而，這種「進步」的代價是環境的災難性破壞和不可再生資源的急速消耗。塑膠行業的策略是讓消費者相信「方便」比「後果」更重要，而這種策略在很大程度上是成功的。直到今天，大多數消費者仍然選擇一次性包裝，即使他們知道其環境成本。
論點四：企業社會責任的轉向——公關話術與綠色洗白的起源
一九八八年十月，斯科特·斯圖爾特在寶鹼公司擔任公關經理的第三天，他的老闆衝進辦公室說要當天下午召開危機會議。全國尿布服務協會即將發布一項研究，顯示美國每年丟棄的一百八十億個一次性尿布占全國垃圾填埋場重量的百分之二，使其成為僅次於報紙和飲料容器的最大消費品。更糟糕的是，這項研究聲稱納稅人每年要花費三億美元用於填埋和焚燒一次性尿布。斯圖爾特後來回憶說：「我不知道這會定義我接下來五年的生活。」這個事件成為企業應對環境危機的典型案例，也標誌著企業社會責任公關策略的開始。
寶鹼公司和整個一次性產品行業面臨的挑戰是：如何在公眾壓力下繼續銷售其核心產品？答案不是改變產品，而是改變敘事。企業開始意識到，如果不能否認問題的存在，他們可以透過公關策略來操控公眾認知。這種策略的核心是讓消費者「對一次性產品感到良好」，而不是實際減少一次性產品的使用。公關會議的結論不是減少塑膠使用，而是如何「讓人們對拋棄式產品感到良好」。這種策略的成功在於它解決的不是環境問題，而是公關問題。企業寧願花錢在公關活動上，也不願投資於真正的環保解決方案，因為後者會損害其利潤率。
從寶鹼的案例中，我們可以看到現代企業綠色洗白操作的原型。這種策略包括：設定無法達成的可持續發展目標、發布華麗的環境報告、資助看似獨立的研究來支持其立場，以及利用公關公司操控公眾輿論。重要的是，這些策略往往不需要實際改善環境表現，只需要改變公眾認知。一九八九年，麥當勞在面對保麗龍批評時，沒有放棄一次性包裝，而是發起了一場公關攻勢，將責任轉嫁給消費者：「如果你不喜歡塑膠，那就不要購買我們的產品。」這種策略至今仍被廣泛使用：企業將環境責任推給消費者，而不是承認其產品設計的根本問題。
論點五：可分解的謊言——企業如何誤導消費者
一九九零年六月十二日，德克薩斯州總檢察長吉姆·馬托克斯提交了一份訴訟，要求福特摩比爾公司停止將其 Hefty 垃圾袋標榜為「可降解」，並支付罰款。福特摩比爾曾向消費者承諾，購買他們的垃圾袋就是在幫助環境。這是一個欺騙性的說法，實際上是對公眾環保恐懼的操縱訴訟稱。「福特真正銷售的只是虛假的希望。」在此之前幾週，公司就預見到了法律行動，聘請了公關公司 Collier, Shannon & Scott 來應對。這個案例揭示了企業如何利用消費者的環保意識來獲利，而不是真正解決環境問題。
「可降解」這個術語成為企業誤導消費者的主要工具之一。問題在於，「可降解」在不同上下文中有完全不同的含義。在陽光和氧氣充足的環境中，塑膠可能在幾個月內看起來「降解」了，但在垃圾填埋場的缺氧環境中，這個過程可能需要數百年。更糟糕的是，所謂的「可降解」塑膠往往只是分解成更小的微塑膠顆粒，這些顆粒更容易進入食物鏈，對環境和健康的危害可能比完整塑膠更大。企業很清楚這一點，但他們選擇忽略這些細節，因為消費者的「感覺良好」比實際環境效益更有利於銷售。
這場法律鬥爭揭示了環境監管的重大漏洞。企業可以隨意使用「可降解」、「環保」、「綠色」等術語，而不需要提供任何科學證據支持。只有當像德克薩斯州總檢察長這樣的官員選擇採取行動時，這些不實聲稱才會受到挑戰。即使在這種情況下，企業也往往能夠透過法律程序拖延多年，在最終判決前繼續銷售其產品。這種監管不力導致了「說的比做的好」的環境公關文化，至今仍然主導著消費品行業。
論點六：塑膠湯——企業公關 campaign 如何改變公眾認知
一九九三年春天，在《量子跳躍》、《美國趣味家庭影片》和《謀殺，她寫了》等黃金時段電視節目中，觀眾開始看到一系列高預算、充滿情感的廣告。一個年輕男孩在足球場上被猛烈撞倒，他撞向地面，但頭部有頭盔保護。一位祖父在孫女手術後彎腰擁抱她，手術讓他的疼痛消失。「今天對許多人來說會是更好的一天，僅僅因為一種我們稱為塑膠的材料，」畫外音低聲說。另一則廣告展示了一位接受化療的婦女，治療透過塑膠盤進行。小提琴深情地演奏，畫面閃過她生活的點滴。「奇蹟有各種形式，有時是塑膠。」這系列被稱為「塑膠使之成為可能」的公關活動，目的是改變公眾對塑膠的負面認知。
這個公關 campagin 的成功之處在於它完全迴避了塑膠污染的核心問題。它沒有否認塑膠垃圾的存在，而是試圖透過情感訴求來平衡批評：「是的，塑膠會產生垃圾，但它也拯救生命。」廣告展示塑膠在醫療設備中的應用，強調其對現代生活的貢獻。問題在於，這些說法雖然在技術上是真實的，但它們被用來為一個根本不需要一次性塑膠的行業進行辯護。醫療設備中的塑膠使用與一次性食品包裝或飲料瓶的問題是完全不同的議題，但企業公關巧妙地將它們混為一談。
「塑膠使之成為可能」campagin 的核心策略被稱為「免疫」策略，其目的是讓消費者對塑膠的負面報導產生免疫力。公關公司建議他們的客戶，不僅要反對批評，還要主動塑造積極的敘事。這種策略的前提是：如果消費者對塑膠的負面印象被積極信息所平衡，他們就更有可能繼續購買塑膠產品。這種公關操作的成功在於它不需要改變產品或行為，只需要改變消費者的心態。企業發現，說服公眾比改變商業模式更容易，這種策略的成本遠低於真正解決塑膠污染問題所需的投資。
論點七：回收神話——三角箭頭標誌的真相
一九八八年秋天，一個由三個箭頭組成的奇怪符號開始出現在美國各地的塑膠容器上，形狀是一個三角形，裡面還有一個數字。這個符號就是我們今天所熟悉的「塑膠回收標誌」，但它背後的故事比大多數消費者想像的要複雜得多。將編碼放在塑膠容器上的想法來自塑膠行業協會。一九八七年，該協會政府事務負責人劉易斯·弗里曼開始聽說新興的塑膠回收行業在處理收到的數十種不同類型塑膠時遇到了困難。塑膠有不同的熔點和其他特性，這意味著它們不能簡單地混合在一起進行回收。
弗里曼解釋說：「塑膠並不是真正的一種材料，而是無數種材料。雖然塑膠有類似的分子結構，大多數是由石油或天然氣製成，但它們在其他方面相當不同。」這個標誌的目的是幫助消費者和回收設施區分不同類型的塑膠，以便正確分類和回收。然而，在實踐中，這個系統從未真正發揮作用。首先，大多數消費者不理解數字的含義，也不會花時間分類他們的垃圾。其次，即使正確分類，美國大部分地區也沒有設施來處理某些類型的塑膠。第三，所謂的「回收」往往是將塑膠運往發展中國家，那裡的處理標準遠低於美國，而這些「出口」的塑膠最終可能只是被傾倒在海洋或焚燒。
回收標誌的發明者劉易斯·弗里曼在一九七九年加入塑膠行業協會之前，曾是美國石油協會的說客，致力於反對參議員泰德·肯尼迪拆分大型石油公司的努力。他在塑膠行業協會工作了二十多年，處理任何與立法機構相關的事務，包括反對可能限制塑膠使用的法律。他的職業生涯揭示了一個重要的事實：塑膠行業在回收問題上的立場，是從其更大的化石燃料利益中衍生出來的。讓消費者忙於「回收」，比要求他們減少一次性塑膠使用要好得多，因為後者會損害塑膠行業的核心業務。
論點八：我們應該做什麼——從垃圾學專家到系統性變革
威廉·拉瑟吉是亞利桑那大學的人類學教授，被稱為「垃圾學家」。他因為對美國垃圾填埋場中「沒有任何東西會降解」這一發現的證明而聞名於世。一九九四年一月，他在猶他州公園城向亨斯曼化學公司的客戶和供應商發表演講時，戲劇性地停頓了一下，身後的大螢幕閃過一張來自一九六年代的新聞報紙，標題是「阿波羅環繞月球」。拉瑟吉試圖傳達的信息是：我們正在為子孫後代創造一個無法解決的垃圾問題。諷刺的是，雖然他的研究被企業用來反對更嚴格的環保法規，但他本人並不反對環保；他只是提供數據，而數據的使用方式則取決於付錢給他的人。
拉瑟吉的案例揭示了環境科學研究中的一個核心問題：專家和企業利益之間的關係。在「塑膠使之成為可能」運動旨在贏得普通美國人心智的同時，企業開始依賴拉瑟吉的發現來說服立法者，說替代塑膠的方案無助於解決填埋場滿溢的問題。這種策略的成功在於它使用科學語言來支持預設立場：不是否認問題，而是將問題框架為已經存在且無法解決的現實。企業的結論是：既然塑膠不會消失，我們最好學會「愛上」它，而不是試法改變它。
這本書的核心結論是：塑膠污染危機不是一個技術問題，而是一個政治和經濟問題。企業已經證明他們願意花費數十億美元在公關上來保護其一次性塑膠業務，而不願意投資於真正的替代解決方案。消費者和環保運動面臨的挑戰是，如何打破這種困境，迫使企業承擔其產品整個生命週期的責任。解決方案不在於「更聰明的回收」或「更好的公關」，而在於根本性的系統變革：減少一次性塑膠的生產和消費，重新思考我們對「便利」的定义，以及要求企業為其產品的環境影響承擔法律責任。只有當一次性塑膠的成本——包括環境和健康成本——由那些從中獲利的人承擔時，我們才可能看到真正的改變。