這是為您整理的《Data Is Everybody’s Business》全書第二個核心論點。承接上一次關於數據變現定義的討論，這次我們將深入探討企業具體如何執行數據變現的戰略路徑。
第二論點：數據變現的三種戰略路徑——改進（Improving）、包裝（Wrapping）與銷售（Selling）
當企業確立了「數據必須轉化為財務回報」這一核心信念，並理解了從價值創造到價值實現的完整閉環後，隨之而來的問題便是：「我們具體該怎麼做？」本書的作者團隊基於麻省理工學院資訊系統研究中心（MIT CISR）多年的實證研究，提出了一個極具指導意義的「IWS 框架」，即將數據變現的路徑清晰地劃分為三種截然不同的模式：改進（Improving）、包裝（Wrapping）與銷售（Selling）。這個論點的核心在於，這三種路徑雖然最終目標都是為了錢，但它們創造價值的機制、所需的組織能力、面臨的風險以及負責的領導角色都完全不同。企業若混淆了這三種路徑——例如用管理內部流程改進的方式去經營對外銷售的數據業務——將會導致資源錯置與戰略失敗。因此，深入理解並區分這三條路徑，是企業制定數據戰略的基石。
首先，我們來探討最為普遍、也是大多數企業涉足數據變現的起點：「改進」（Improving）。這條路徑的核心焦點是企業的「內部運營」，其目標是利用數據讓工作做得更好、更便宜、更快。這聽起來像是傳統的流程優化，但在大數據時代，其深度與廣度已不可同日而語。從 UPS 利用數據優化送貨路線以節省數億美元的燃油，到奇異電氣（GE）利用人工智慧自動審核承包商的安全資格，這些都是典型的改進案例。
改進模式的運作邏輯在於利用數據來發現並消除運營中的低效環節。然而，本書在此處提出了一個極為關鍵的經濟學概念——「餘裕」（Slack）。當數據專案成功提升了流程效率，例如將某項任務的完成時間縮短了一半，這並不意味著錢已經自動流進了公司的銀行帳戶，它只是在組織內部創造了「餘裕」（即多出來的時間、人力或資源）。正如第一論點所強調的，除非管理層採取行動移除這些餘裕（例如減少預算、裁減人員）或者重新定向這些餘裕（例如讓原本忙於文書工作的銷售人員去拜訪更多客戶），否則改進專案就無法實現真正的變現。這就是為什麼改進路徑的最大風險在於「行動的缺失」。許多企業生成了完美的運營報告，指出了問題所在，但相關的業務部門卻因為慣性或政治阻力而拒絕改變工作方式。因此，改進路徑的理想負責人絕不應該是 IT 部門的主管，而必須是「流程所有者」（Process Owner）。只有那些對業務結果負責、擁有預算權和人事權的運營主管，才有能力推動必要的組織變革，確保釋放出的餘裕被轉化為財務收益。
第二條路徑是 「包裝」（Wrapping），這是數位經濟時代區分產品競爭力的關鍵戰場。與改進聚焦於內部不同，包裝的焦點是向外的，它關注的是「客戶」與「核心產品」。所謂包裝，並不是單獨銷售數據，而是將數據分析作為一種增值功能，「包裹」在企業現有的產品或服務之上，從而提升其價值主張。
想像一下，一家電梯製造商不再僅僅賣電梯，而是提供一個儀表板，讓物業經理能實時監控電梯的運行狀態和預測維修需求；或者像 BBVA 銀行那樣，在傳統的銀行帳戶服務上，增加一個能自動分類消費支出並預測未來財務狀況的 App 功能。這些數據功能本身並不是獨立商品，它們依附於核心產品存在，目的是讓核心產品變得更易用、更有用或更有趣。書中提出了一個非常實用的「4A 模型」來評估包裝的質量：預測（Anticipate）、適應（Adapt）、建議（Advise）和行動（Act）。一個優秀的數據包裝不應只是被動地展示數據（如傳統的月結單），而應該能主動預測客戶需求、適應客戶的具體情境、提供決策建議，甚至在獲得授權後代表客戶採取行動（例如自動將閒置資金轉入儲蓄帳戶）。
包裝模式的變現邏輯在於「價值溢價」或「銷量提升」。因為數據功能的加入，產品解決了客戶更多的痛點，因此企業可以提高產品售價，或者在競爭激烈的市場中防止價格被壓低，甚至以此搶奪競爭對手的市場份額。然而，包裝路徑面臨的最大風險是「價值減損」。如果數據包裝設計得不好——例如數據不準確、介面難用或侵犯了客戶隱私——它不僅不能加分，反而會損害核心產品的品牌形象，導致客戶流失。因此，這條路徑的掌舵者必須是「產品所有者」（Product Owner），他們最了解客戶需求，也最清楚如何將數據功能與核心產品的體驗無縫融合。
第三條路徑是 「銷售」（Selling），這是最為人們所熟知但也最具挑戰性的模式。銷售路徑是指企業將數據資產轉化為獨立的「資訊解決方案」（Information Solutions），並直接出售給新舊客戶以換取收入。這與包裝截然不同，因為在銷售模式下，數據產品本身就是商品，而不僅僅是附屬品。
這條路徑的典型代表是像資訊服務商或將內部數據外部化的企業。例如，醫療供應鏈公司 Healthcare IQ 將其累積的醫院採購數據轉化為價格基準分析工具，賣給醫院以幫助其控制成本；或者旅遊管理公司 TRIPBAM 利用其掌握的酒店價格波動數據，為企業客戶提供自動重新預訂更低價房間的服務。銷售模式的誘人之處在於它能開闢全新的收入來源，且邊際成本極低。但作者嚴厲警告，這是一條高風險、高回報的道路。因為一旦你開始銷售資訊解決方案，你就進入了一個殘酷的、贏家通吃的競爭市場。在這個市場中，資訊產品往往面臨「發布即過時」的窘境。
為了在銷售模式中生存，企業必須具備極強的「競爭獨特性」。這意味著你的數據資產必須是稀缺的、難以模仿的，且難以被替代的。如果你的數據很容易從公開渠道獲得，或者競爭對手能輕易複製你的演算法，那麼你的產品價格將會迅速崩跌。此外，銷售資訊解決方案需要建立全新的商業模式，包括專門的銷售團隊、客戶支援體系以及符合法律規範的數據合規流程。這往往與企業原有的核心業務模式格格不入。因此，許多成功的企業會選擇成立獨立的子公司或業務單元來運作這類業務，並由具備創業精神的「資訊解決方案負責人」（Information Solution Owner）來領導，他們就像是這項新業務的迷你 CEO，負責從產品開發到市場推廣的全過程。
深入分析這三種路徑，我們會發現它們對組織能力的要求呈現出階梯式的上升。在「改進」模式中，企業可能只需要基礎的數據管理和統計分析能力；但在「包裝」模式中，企業需要極強的客戶理解能力（Customer Understanding），以便設計出符合用戶直覺的數據體驗；而在「銷售」模式中，企業則需要頂尖的數據科學能力和平台技術，以確保產品在市場上的技術領先性。同時，這三種路徑在「價值創造」與「價值實現」的關係上也大相徑庭。在改進模式中，價值創造的過程（即採取行動提高效率）發生在企業內部，因此企業對結果有較高的掌控權。但在包裝和銷售模式中，價值創造發生在客戶端——是客戶利用你的數據功能或資訊產品做出了更好的決策。這意味著企業對價值創造的過程是「失控」的，你無法強迫客戶去使用你的儀表板。因此，這兩種模式更強調與客戶的「聯合領域」（Joint Sphere），即透過深度的合作與信任，幫助客戶成功，從而確保企業自身能分得一杯羹。
總結第二個論點，作者透過「IWS 框架」為企業提供了一張清晰的作戰地圖。任何一家企業，無論身處哪個行業，都不應將數據變現視為單一的選擇題，而應視為一個組合拳。一個成熟的企業（書中稱為「面向未來」的企業）往往會同時在三條戰線上作戰：他們利用數據改進內部運營以降低成本，利用數據包裝產品以提升客戶體驗和收入，並利用獨特的數據資產開發全新的資訊產品以開拓未來市場。然而，關鍵在於清晰的認知：在執行每一個具體的數據專案時，領導者必須明確知道自己正在走哪條路，誰是負責人，以及這條路的成功標準和潛在風險是什麼。唯有如此，企業才能避免在數據變現的迷霧中迷失方向，精準地捕捉到每一個數據資產潛藏的商業價值。
這是本書第二個核心論點的詳細解說。如果您希望繼續，我將在下一次回答中為您解析書中的第三個核心論點：「支撐變現的五大企業級能力與數據民主化（Capabilities & Data Democracy）」，這部分將探討組織如何建立底層能力以及如何設計組織架構來讓數據成為每個人的事。