我們繼續用師生對話的方式，來解釋麥可·波特理論中「競爭範圍與價值鏈的互動」。
場景： 策略管理課堂，延續上節課關於通用競爭策略的討論。
人物：
- 波特老師 (P)
- 小明 (M)
- 小華 (H)
(上課鈴聲響起)
波特老師 (P)： 同學們好！上節課我們討論了三種通用競爭策略：總成本領先、差異化和聚焦。我們也提到，這些策略的選擇與「競爭範圍」密切相關。今天，我們就來深入探討一下，「競爭範圍」（Competitive Scope）是如何與企業的「價值鏈」相互作用，並最終影響競爭優勢的。
小明 (M)： 老師，我記得您說過競爭範圍可以是廣泛的，也可以是狹窄的。那這個「範圍」具體都包括哪些方面呢？
波特老師 (P)： 問得好，小明！「競爭範圍」並不是一個單一的概念，它可以從多個維度來理解。我把它們歸納為四個主要方面：
- 區隔範圍 (Segment Scope)： 指企業選擇服務的產品種類以及顧客群體的範圍。比如，一家汽車公司是生產所有類型的汽車（轎車、 SUV 、卡車等）服務所有消費者，還是只專注於生產豪華跑車服務高收入人群？
- 垂直範圍 (Vertical Scope)： 指企業內部執行價值活動的程度，也就是我們常說的「垂直整合」的程度。比如，一家服裝公司是自己完成從棉花種植、紡紗、織布、設計、生產到零售的所有環節，還是只專注於設計和品牌行銷，將生產外包？
- 地理範圍 (Geographic Scope)： 指企業在哪些地理區域（如本地、全國、區域性國際市場、全球市場）以協調一致的策略進行競爭。
- 產業範圍 (Industry Scope)： 指企業在哪些相關產業中以協調一致的策略進行競爭。比如，一家電子公司除了生產消費電子產品，是否還進入了半導體、醫療設備等相關產業？
小華 (H)： 老師，這麼說來，企業在制定策略時，需要在這四個範圍維度上都做出選擇嗎？
波特老師 (P)： 是的，小華。企業的競爭範圍決策，會直接影響其價值鏈的構成和各項價值活動的執行方式。反過來，價值鏈的特性也會影響企業選擇何種競爭範圍更為有利。這是一個雙向互動的過程。
波特老師 (P)： 讓我們來看一個例子。假設一家企業選擇了狹窄的區隔範圍，比如只為專業登山運動員提供高端登山裝備。它的價值鏈會是什麼樣的呢？小明，你來設想一下。
小明 (M)： 老師，我想它的研發活動（技術開發）會非常重要，需要投入大量資源開發具有極高性能、輕量化、耐極端環境的材料和產品。它的市場行銷可能不會在大眾媒體上做廣告，而是會贊助專業登山隊，或者在專業登山雜誌上做推廣。它的銷售通路可能也是專業的戶外用品店，而不是普通的百貨公司。
波特老師 (P)： 非常棒的分析，小明！你看，當企業選擇了一個狹窄的目標區隔，它的整個價值鏈都會被量身打造，以更低的成本或者更獨特的方式來服務這個特定區隔的需求。這就是「聚焦策略」的精髓所在。它的價值鏈中的每一環，從產品設計、採購、生產到行銷和服務，都會針對這個特定區隔進行優化。
小華 (H)： 那如果一家企業選擇廣泛的地理範圍，比如在全球市場銷售標準化的產品，它的價值鏈又會有什麼不同呢？
波特老師 (P)： 好問題，小華。如果一家企業追求全球化，它的價值鏈可能會呈現以下特點：
* **生產作業**可能會在全球不同地點佈局，以利用各地的成本優勢或接近主要市場。
* **內部後勤和外部後勤**會變得非常複雜，需要高效的全球供應鏈管理系統。
* **技術開發**可能需要考慮不同市場的標準和偏好，但也可能透過全球規模的研發投入來獲得優勢。
* **市場行銷**既要考慮全球品牌的統一性，也要適應各地的文化差異。
* **企業基礎設施**需要支持全球運營，例如全球財務管理、跨國人力資源管理等。
波特老師 (P)： 在這種情況下，企業可能會利用不同地理區域價值活動之間的相互關係（Interrelationships）來獲得競爭優勢。比如，在全球採購原材料以降低成本，或者在全球範圍內分攤研發費用。
小明 (M)： 老師，您提到了「相互關係」。這個概念在競爭範圍和價值鏈的互動中是不是很重要？
波特老師 (P)： 絕對重要！「相互關係」是指企業在不同區隔、不同地理區域、不同業務單元之間共享價值鏈活動，或者轉移核心能力的潛力。
* **共享價值活動**：例如，兩個業務部門共享一個銷售團隊，或者在同一個工廠生產不同的產品系列。這可以帶來規模經濟，降低成本，或者提升差異化（比如共享品牌）。
* **轉移核心能力**：例如，一家公司在一個市場上積累了強大的品牌行銷能力，可以將這種能力應用到它進入的另一個相關市場。
波特老師 (P)： 企業選擇的競爭範圍，決定了它能夠利用哪些相互關係。
* **廣泛的區隔範圍**可能允許企業在不同產品線之間共享研發、生產或分銷活動。
* **廣泛的地理範圍**可能允許企業在全球範圍內共享技術、採購或品牌。
* **廣泛的產業範圍（多角化）**則可能允許企業在不同業務單元之間共享核心技術、管理經驗或市場通路。
小華 (H)： 老師，那是不是說競爭範圍越廣越好，因為可以利用的相互關係越多？
波特老師 (P)： 並非總是如此，小華。擴大競爭範圍確實可能帶來利用相互關係的機會，但同時也會帶來成本和管理的複雜性。
* **協調成本**：共享活動需要不同部門或業務單元之間的協調，這會產生額外的管理成本。
* **妥協成本**：為了實現共享，某些活動可能無法針對特定區隔進行最優化，從而導致一定程度的妥協。例如，一個共享的銷售團隊可能無法像專職銷售團隊那樣深入了解某一特定產品線。
* **僵化成本**：過於緊密的相互關係可能會降低企業對市場變化的反應速度，或者增加退出某些業務的難度。
波特老師 (P)： 所以，企業在決定競爭範圍時，需要仔細權衡擴大範圍可能帶來的潛在收益（如成本降低、差異化增強）與潛在成本（如協調成本、妥協成本）。
小明 (M)： 我明白了。所以，企業的價值鏈構成會受到其競爭範圍選擇的影響，而價值鏈中存在的潛在相互關係，又會反過來影響企業對競爭範圍的決策。
波特老師 (P)： 總結得非常好，小明！這就是「競爭範圍與價值鏈的互動」。它們共同決定了企業如何創造價值，以及能夠獲得何種類型和程度的競爭優勢。
波特老師 (P)： 例如，一家企業如果發現其核心競爭力在於某項獨特的技術，並且這項技術可以應用於多個相關產業，那麼它可能會選擇擴大其產業範圍，透過價值鏈中的「技術開發」活動的共享和延伸，在多個產業中建立差異化優勢。
波特老師 (P)： 再比如，一家企業如果其主要成本來自於採購，並且它發現可以透過集中全球採購來大幅降低成本，那麼它可能會選擇擴大其地理範圍，並優化其價值鏈中的「採購」和「內部後勤」活動。
小華 (H)： 老師，那麼企業在進行價值鏈分析時，是不是也應該同時考慮其目前的競爭範圍，以及未來可能的範圍調整呢？
波特老師 (P)： 完全正確，小華！價值鏈分析不應是一個靜態的過程。企業需要不斷地審視其價值鏈，並思考：
* 我目前的競爭範圍是否最優？
* 如果我擴大或縮小競爭範圍，我的價值鏈會如何變化？
* 在新的競爭範圍下，我可以利用哪些新的相互關係？或者避免哪些現有的妥協成本？
* 這些變化將如何影響我的成本地位和差異化能力？
波特老師 (P)： 這些問題的答案，將直接指導企業的策略制定和調整。競爭範圍的選擇是策略的核心組成部分，它定義了企業戰場的邊界，以及企業在價值鏈中構建競爭優勢的具體方式。
波特老師 (P)： 好了，關於「競爭範圍與價值鏈的互動」，我們今天就討論到這裡。希望大家能夠理解，企業的競爭優勢並非空中樓閣，而是深深植根於其具體的價值創造活動，以及它對自身活動範圍的明智選擇。
(下課鈴聲響起)
波特老師 (P)： 同學們，下節課我們將會探討技術變革如何影響競爭優勢和產業結構。下課！
學生們： 謝謝老師！
希望這個對話能夠幫助你更清晰地理解競爭範圍的四個維度，以及它們是如何與企業的價值鏈活動緊密相連，共同塑造企業的競爭優勢。記住，成功的企業能夠根據自身情況和外部環境，明智地選擇其競爭戰場，並有效地配置其價值鏈活動。