根據提供的資料，關於沃爾瑪及其創辦人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的主要論點，可以歸納並詳盡解釋如下：
創辦人的獨特背景與哲學是沃爾瑪成功的基石（The Founder’s Unique Background and Philosophy as Walmart’s Cornerstone for Success）：
沃爾瑪的故事與其創辦人山姆·沃爾頓的個人經歷和獨特個性密不可分。山姆·沃爾頓的早年生活深受大蕭條時期美國中西部農村的艱困所影響。他來自一個並不富裕的家庭，親眼目睹了父親在農場金融業務中的掙扎，以及不得不取消農民抵押貸款的情景。這種經歷培養了他對金錢的極度謹慎和節儉觀念，這成為沃爾瑪日後營運哲學的核心。
資料中還提到，山姆·沃爾頓從小就展現出非凡的創業家精神，從送報紙、賣兔子和鴿子等各種雜活中學習零售和銷售的技巧。他不僅是個勤奮的人，更是個天生的銷售員和商人，懂得如何觀察人們的需求並提供他們想要的商品。此外，他年輕時在運動（尤其是足球）中展現的贏家心態，「總是期望獲勝，面對艱難挑戰時總規劃著要贏」，這種信念也被他帶入了商業競爭中。
另一個對他事業產生決定性影響的是他的妻子海倫（Helen）及其富裕的父親 LS Robson 。海倫的家庭背景和她對在小城鎮生活、建立家族企業的堅持，直接影響了山姆·沃爾頓的早期選址和經營策略。海倫父親提供的財務支持以及他們建立家族合夥企業（Walton Enterprises）的建議，為沃爾瑪日後的家族控制和資金運作奠定了基礎。這種家族優先、堅持小鎮策略的選擇，雖然一開始是出於家庭考量而非市場分析，卻意外地成為沃爾瑪區隔競爭對手、發現未被滿足市場的關鍵。
策略性反定位與折扣模式的開創（Strategic Counter-Positioning and the Pioneering of the Discounting Model）：
沃爾瑪早期的成功，最核心的策略在於「反定位」（Counter-Positioning）。在山姆·沃爾頓開啟事業的年代，主要的零售商（如 Sears 、 JCPenney，以及連鎖雜貨店如 Ben Franklin）大多集中在大城市或人口較多的城鎮，並且普遍採用高加價率（約 45%）的經營模式，商品並不提供自助服務，消費者需要店員協助。
山姆·沃爾頓首先在紐波特（Newport）的 Ben Franklin 商店學習並實驗，發現透過降低商品價格（即使每件商品的利潤較低）可以顯著提高銷量，從而獲得更高的總利潤。這即是「薄利多銷」的樸實原則，但當時大多數零售商並未將其作為核心策略。更重要的是，他在參觀明尼蘇達州等地的商店後，引進了「自助服務」模式，讓顧客可以自由瀏覽和選擇商品，這極大地提升了購物體驗並降低了營運成本。
當他決定創辦沃爾瑪時（在紐波特因租約問題被迫離開後），他選擇回到了小鎮（如班頓維爾 Bentonville），這些地方被大型零售商忽略，被認為不足以支撐百貨公司或大型商店。然而，山姆發現「小鎮美國」蘊藏著巨大的商業機會，當地居民同樣渴望能以更低的價格購買高品質的商品。他並未與當時佔主導地位的 Ben Franklin 特許經營商 Butler Brothers 合作推廣新的折扣模式，因為後者受到其現有高利潤率和大量特許經營商的束縛（創新者的窘境），無法轉型。山姆因此決定「自己來」，這標誌著沃爾瑪正式走上與現有零售體系完全不同的道路，成為一個真正的「折扣零售商」。
透過自建基礎設施實現卓越營運效率（Achieving Operational Excellence Through Building Proprietary Infrastructure）：
沃爾瑪折扣模式的成功，絕非僅靠降低價格，更在於其背後極致的營運效率。由於山姆·沃爾頓和他的團隊決定不依賴現有的批發商或特許經營商（如 Butler Brothers）的配送系統，他們被迫從零開始建立自己的供應鏈和物流網絡。資料中詳細描述了他們如何直接與製造商談判（強調「我們的卡車會到你的倉庫取貨，請提供最佳價格」），繞過中間環節，大幅降低採購成本。
隨著店面數量增加，沃爾瑪投資建立了自己的配送中心（Distribution Center）。與傳統倉庫不同，沃爾瑪的配送中心採用高效的「交叉轉運」（Cross-docking）模式，商品從供應商到達後，會被迅速重新包裝並直接送往各個門店，而非長時間儲存。這種模式大幅減少了庫存成本和商品在途時間，確保門店能快速補充貨品，同時又以最低成本運作。
更具前瞻性的是，沃爾瑪很早就擁抱技術。早在 1966 年，山姆·沃爾頓就親自去 IBM 參加計算機研討會，意識到技術對於零售管理的潛力。他們投資於電腦系統來追蹤庫存和銷售數據，這在當時的零售業是極不尋常的。甚至在 1980 年代後期，沃爾瑪斥資建立了自己的專屬衛星通訊網絡，以便總部能即時與所有門店進行數據交換和溝通（包括山姆著名的週六早會）。這種對技術和物流基礎設施的大量且早期的投資，雖然成本高昂，但最終成為沃爾瑪實現規模經濟、維持低價策略並擊敗 Kmart 等競爭對手的關鍵差異化優勢。這也挑戰了「專注於讓你的啤酒更好喝」（Focus on what makes your beer taste better）這一常被引用的科技公司原則，表明在某些特定情況下，基礎設施本身就是使你的核心產品（低價零售）更好喝的關鍵。
持續適應與「超級購物中心」的再創造（Continuous Adaptation and the Reimagination of the “Supercenter”）：
儘管沃爾瑪的折扣店模式取得了巨大成功並擊敗了老牌競爭對手，但公司並非停滯不前。資料中提到，在山姆·沃爾頓生命的最後幾年，他從巴西的家樂福（Carrefour）學習到了「大賣場」（Hypermarket）的概念，即將傳統的折扣店與雜貨店結合，提供一站式購物體驗。雖然沃爾瑪最初嘗試的「Hypermart USA」版本過於龐大未能成功，但在山姆去世後，公司繼續實驗並推出了規模較小的「超級購物中心」（Supercenter）。
「超級購物中心」概念取得了巨大的成功，它不僅讓沃爾瑪進入了利潤豐厚且高頻次的雜貨市場（Grocery），還利用其現有的高效物流網絡和低成本優勢，在雜貨領域複製了其在一般商品上的成功。沃爾瑪迅速成為美國最大的雜貨零售商，至今仍以超過兩倍於第二名（Kroger）的市佔率遙遙領先。超級購物中心模式的成功表明，即使在創辦人去世後，沃爾瑪仍保留了一定的適應和再創造能力，能夠識別新的市場機會並利用其核心能力進行擴張。
規模帶來的挑戰與複雜性（Challenges and Complexity Arising from Scale）：
儘管沃爾瑪取得了無與倫比的規模（全球收入最高公司，全球最大雇主之一），但也面臨著巨大的挑戰和複雜性。資料中提到，在亞馬遜等電商巨頭興起後，沃爾瑪在電子商務領域的轉型較為緩慢，早期未能像在實體零售那樣取得領先地位，直到近年透過收購（如 Jet.com）並投入巨資才有所改善，但仍遠落後於亞馬遜。在會員制倉儲式零售（如 Sam’s Club）方面，沃爾瑪也未能擊敗由 Sol Price 和 Jim Sinegal 創立的 Costco，後者在某些方面（如更低的毛利率）甚至比沃爾瑪更加極致。
此外，沃爾瑪的龐大規模使其對社會產生了深遠影響，資料中也提及了由此引發的爭議，包括對地方社區小商店的衝擊、對供應商的強大議價能力導致製造業外移（特別是向中國），以及圍繞勞工待遇和工會問題的長期爭議。雖然沃爾瑪近年來在環境可持續性等方面取得了一些進展，試圖利用其規模來推動積極改變，但其作為「美國縮影」的地位，意味著它不可避免地捲入各種社會議題的討論之中。
資料的核心論點描繪了沃爾瑪從一個小鎮折扣店如何透過其創辦人山姆·沃爾頓的獨特視角和經營哲學，成功地利用「反定位」策略，開創並完善了「折扣零售」模式，並透過大規模投資和運用技術建立無可匹敵的物流和營運效率，最終成為全球零售巨頭。然而，這種龐大也帶來了新的挑戰，特別是在數位時代的轉型以及如何平衡其商業成功與對社區、供應商、勞工及環境的影響等複雜問題。