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Visa 的主要論點：從被忽視的銀行實驗到全球支付巨頭的崛起及其無與倫比的商業模式

這段 podcast 深入探討了 Visa 這個被全球數十億人日常使用的支付系統，其歷史、策略和商業模式卻鮮為人知。透過回顧其曲折的起源和發展，節目揭示了 Visa 如何從一家銀行內部充滿風險的實驗，轉變為世界上最有價值、最賺錢的公司之一。其主要論點可以歸結為以下幾個關鍵方面：

  1. Visa 的不凡起源和被低估的歷史：
    不同於許多科技或金融巨頭擁有清晰的創辦人或總部，Visa 的故事起源於一段鮮為人知、甚至可以說是混亂的銀行實驗。這個論點強調了 Visa 創辦人 Dee Hock 所提出的疑問：儘管 Visa 無處不在，但大多數人並不了解它的起點、創辦人、營運和治理方式，甚至其總部所在地或商業模式。這個故事始於 1958 年美國銀行（Bank of America，BofA）在加州弗雷斯諾（Fresno）進行的「空投」實驗——無差別地向 65,000 名客戶郵寄信用卡。這個實驗最初帶來了巨大的混亂和驚人的損失（約 2,000 萬美元，22% 的高違約率），但 BofA 憑藉其龐大的規模得以承受，並看到了其中的巨大潛力。與此同時，早期的簽帳卡（Charge Card）系統，如 Diner’s Club 和 American Express，主要由零售商或獨立公司運營，且多為封閉式系統（Closed Loop，即發卡方和收單方是同一實體）。 BofA 作為一家以消費者為中心的銀行，其動機是簡化內部繁雜的消費貸款業務，並希望信用卡能帶來更多貸款量和浮動收益（Float）。「BankAmericard」結合了簽帳卡的便利和銀行貸款的功能，開創了現代信用卡的先河。儘管初期面臨挑戰，但 BofA 透過快速擴展至全加州，並成功地向其他銀行隱藏了其計畫最終實現盈利的事實，為後來的爆發奠定了基礎。

  2. 從銀行特許經營到獨特組織結構的演變：
    當 BankAmericard 在加州獲得成功後，BofA 於 1966 年決定將其系統授權給全國其他州的銀行。這種特許經營模式（Franchise Model）最初吸引了數百家銀行加入，但在實施過程中暴露出嚴重問題。 BofA 更多地將其視為一個營銷計畫，而非一個提供完整運營和技術服務的支付網絡。這導致各銀行在交易清算（Settlement）和授權（Authorization）方面面臨巨大混亂和高昂成本，因為他們需要手工處理大量文件並在不同銀行之間郵寄。 1968 年在俄亥俄州哥倫布市（Columbus）召開的被授權銀行峰會上，這種不滿達到了頂點。正是在這次混亂的會議中，來自西雅圖一家小銀行的 Dee Hock 站了出來，提出了一個革命性的想法：由所有參與銀行共同擁有和治理一個新的實體來運營 BankAmericard 網絡。這個想法最終催生了「國家 BankAmericard 公司」（National BankAmericard Inc.，NBI），以及後來的 Visa 。這個組織結構極為獨特：一個營利性的、非股票會員制公司（for-profit non-stock Membership Corporation）。股東的「所有權」來自於他們在網絡中的參與程度，而且這種權利是不可撤銷和不可轉讓的。這是一種「倒置的控股公司」結構，網絡成員（銀行）擁有並治理著核心組織，類似於 NFL 球隊擁有聯盟，而非聯盟擁有球隊。這種結構的關鍵在於促進競爭對手之間的合作與信任，並解決了反壟斷問題，因為政府意識到，只有通過這種合作，才能建立一個真正全國性和全球性的支付網絡，其為美國消費者和企業創造的價值遠超潛在的競爭限制。

  3. 科技創新是實現願景的關鍵：
    儘管 Dee Hock 創造性的組織結構為 Visa 的誕生提供了基礎，但要實現即時、全球性的支付網絡願景，必須有強大的技術支撐。節目強調，Visa 不僅是一個組織創新，也是一個技術創新。早期的系統依賴手動授權和郵寄文件進行清算，效率低下且成本高昂。 Visa 在 Dee Hock 的領導下（儘管他是個外行），透過招募頂尖人才並設定嚴格的期限，在內部自主開發了三個關鍵的技術支柱：

    • 交易授權系統（BASE I）： 這取代了商家打電話給銀行進行授權的流程，實現了銀行之間的電子通信。這需要建立一個全國性的電信網絡和中央數據中心。這項技術使得無論消費者和商家在哪裡，都能快速獲得交易批准，極大地提高了效率。
    • 自動化清算系統（BASE II）： 這解決了交易清算的問題，將原來的數天甚至數週的手動處理，縮短為每日批次處理，顯著降低了成本和時間。這與美國聯邦儲備系統在同期獨立開發的自動化清算中心（ACH）解決的是相同的問題。
    • 銷售點（POS）數位化： 透過引入磁條卡和數位終端（如 Verifone），實現了每筆交易在銷售點的即時數位化。這不僅進一步提高了效率，更重要的是，透過即時授權降低了 82% 的交易欺詐損失。這項技術是現代「刷卡」或「感應支付」的基礎，並透過提供交易費折扣來激勵商家採用新設備。

    這些技術的自主開發和部署，使 Visa 從一個依賴人工作業的網絡轉變為一個高度自動化、具有極低邊際成本的數位化網絡，為其後來的驚人利潤率奠定了基礎。同時，為確保網絡的可靠性，Visa 還在早期就建立了跨多個數據中心的並行運營體系，這在當時是領先業界的技術。

  4. 「Visa 無處不在」的全球品牌力量與市場策略：
    為了在全球範圍內擴展並競爭，BankAmericard 需要一個具有普遍吸引力的名稱和品牌。 1977 年，NBI 和其國際夥伴（IBANCO）共同更名為「Visa」。這個名稱的選擇極為巧妙，因為在多數語言中，「Visa」意指簽證，暗示了這張卡是全球通行的「商業通行證」。其藍、白、金三色標識也成為了全球範圍內信任和接受的象徵。更名策略還意外地成為一個增長引擎，因為所有舊的 BankAmericard 都需要更換為 Visa 卡，這引發了成員銀行之間的競爭，通過郵寄新卡等方式積極爭奪和吸引客戶，導致網絡參與銀行數量和持卡人數量在短時間內急劇增長，使 Visa 超越了當時規模更大的 Master Charge（後來的 MasterCard）。此外，Visa 精準地將其品牌定位為「高檔、旅行和娛樂」領域，直接挑戰 American Express 。著名的「如果你要去那裡，記得帶你的 Visa 卡，因為他們不接受 American Express」廣告詞以及與奧林匹克運動會長達數十年的全球獨家合作夥伴關係，極大地提升了 Visa 的品牌形象和普及度，幫助克服了早期信用卡與「負債」相關的社會汙名，使其成為便利和普遍接受的支付方式。 Visa 允許成員銀行在卡片頂部進行共同品牌（Co-branding），也激勵了銀行和商家（如航空公司、零售商）積極推廣 Visa 卡，進一步擴大了網絡規模。

  5. 極度有利的商業模式和價值捕獲能力：
    Visa 今天的商業模式極為強大且盈利能力驚人。作為一個支付網絡，Visa 並不直接發行信用卡、不向消費者提供貸款，也不直接與商家簽訂協議或承擔信用風險。它是一個中間平台，連接發卡銀行（Issuing Bank，向消費者發卡）和收單銀行（Acquiring Bank，與商家簽訂協議）。 Visa 主要通過交易處理費用賺錢，這些費用是商家支付的「商家折扣率」（Merchant Discount Rate）的一部分。這個費率通常是交易金額的 2-3% 加上一個固定的小額費用（約 30 美分）。這筆費用在發卡銀行（收取交換費 Interchange Fee，通常佔大頭）、收單銀行（收取支付處理費）和 Visa/MasterCard 等網絡（收取評估費 Assessment Fee/網絡費）之間分配。 Visa 獲取的網絡費佔比相對較小（約 0.15-0.2%），但由於其網絡已完全數位化，交易量龐大且邊際成本趨近於零，這使其能夠實現令人咋舌的利潤率。 Visa 的毛利率高達 98%，淨利率也超過 50%，遠高於大多數科技公司。這表明 Visa 能夠從交易中捕獲遠超其運營成本的價值。

  6. 難以撼動的網絡壟斷與對體系的挑戰：
    Visa（與 MasterCard 一起形成雙寡頭壟斷）構建了一個具有強大網絡效應的系統。持卡人越多，網絡對商家的價值越大；接受的商家越多，網絡對持卡人的價值越大。這個五邊網絡效應（消費者、商家、發卡銀行、收單銀行、網絡本身）使其護城河極深。儘管商家普遍抱怨高昂的交易費用，但由於沒有單一商家或銀行擁有足夠的市場力量或號召力來建立一個可行的替代網絡，他們幾乎別無選擇，只能接受 Visa 和 MasterCard 的條款。消費者雖然可能因此間接承擔更高的商品價格（因為商家將成本轉嫁），但由於信用卡提供的便利、安全保障以及尤其吸引人的「獎勵計畫」（Rewards），許多高消費能力的消費者反而成為這個體系的擁護者。這形成了一種逆向的財富轉移效應：現金支付者補貼了信用卡使用者。儘管存在對高費用和累退效應（Regressive Effect，對低收入和現金使用者不利）的批評以及持續的反壟斷審查，但這個系統由於其根深蒂固的網絡效應、缺乏可行的替代方案以及主要參與者（銀行和網絡）的利益高度一致，在短期內難以被顛覆，除非出現重大的技術或監管範式轉移（例如政府強制推動低成本的即時支付網絡，或者像 Apple Pay 這樣具有顛覆潛力的支付方式能夠繞過現有網絡獨立運營）。

總而言之，Visa 的故事是一個關於遠見、組織創新和技術突破如何共同創造一個全球性、高度有利可圖的商業模式的案例。它成功地協調了相互競爭的銀行，利用技術實現了前所未有的效率和可靠性，並透過巧妙的品牌策略贏得了全球市場。儘管面臨持續的批評和潛在的未來挑戰（如即時支付網絡、科技巨頭的潛在介入等），Visa 憑藉其強大的五邊網絡效應和驚人的盈利能力，在可預見的未來仍將是全球商業和支付體系的核心。