核心論點五：我們的計畫是什麼？（What is our plan?）
經過前四個問題的深刻反思，我們的船長現在對航行已經有了前所未有的清晰認識。他知道最終的目的地（使命），繪製了精準的海圖（顧客），確認了船上運載的是對方真正需要的貨物（價值），並且安裝了一套能隨時監測進度的儀表板（成果）。現在，他需要將所有這些洞察整合起來，制定一份詳細的、可執行的「航行計畫書」。這就是杜拉克的第五個，也是最具行動性的問題：「我們的計畫是什麼？」
很多人誤以為「計畫」就是預測未來，然後寫一份厚厚的報告鎖進櫃子裡。杜拉克明確地反駁了這種看法。他說：「計畫不是去主宰未來，任何這樣做的嘗試都是愚蠢的；未來是不可預測的。」那麼，計畫的真正意義是什麼？
計畫，是在充滿不確定性的大海上，為你的航行畫出一條清晰的航道。它不是一份僵化的命令，而是一份動態的行動指南。它回答的不是「我們明年要做什麼？」，而是「為了抵達我們渴望的未來，我們今天必須做什麼？」這是一個將長遠願景轉化為當下行動的過程。
一份有效的計畫，就像一個結構清晰的金字塔，它包含了從宏觀到微觀的幾個層次：
1. 塔尖：使命（Mission）與願景（Vision）的再次確認 在制定具體行動前，計畫的第一步是回顧並再次確認我們的使命。經過前四個問題的洗禮，我們對使命的理解可能更深刻了。我們需要問自己：「我們的使命需要調整嗎？」計畫必須始終圍繞著這個不變的「北極星」。同時，可以加入一個「願景聲明」，它描繪了當使命完成時，世界將會是怎樣一個美好的畫面。這就像給船員們看一張目的地島嶼風光旖旎的照片，能極大地激發他們的熱情和動力。
2. 第二層：目標（Goals）的確立 目標，是實現使命的幾個根本性的、長期的方向。杜拉克強調，目標的數量必須很少，「如果你有超過五個目標，你就等於沒有目標。」因為資源和精力是有限的，過多的目標只會導致力量分散。目標應該是宏大的、具有挑戰性的，並且直接來自於對前幾個問題的洞察。 例如，一個藝術博物館的目標可能是：
- 目標 1：保護館藏並拓展新的收藏。（回應「價值」）
- 目標 2：透過展覽和教育，讓更多人理解藝術。（回應「使命」）
- 目標 3：大幅擴大傳統與新興的觀眾群。（回應「顧客」）
- 目標 4… 等等。 這些目標，共同勾勒出了組織未來幾年的發展藍圖。
3. 第三層：具體目標/指標（Objectives）的設定 如果說「目標」是我們要抵達的遠方大陸，那麼「具體目標/指標」就是抵達那裡之前，我們必須攻下的一個個具體島嶼。它們是可衡量的、具體的、有時間限制的成就。它們將宏大的目標分解成可以追蹤的進度。 例如，對應「目標 3：擴大觀眾群」，具體目標可以是：
- 在明年年底前，將來自千禧世代的訪客比例從 15% 提高到 25% 。
- 在下一季度，與 10 所服務資源不足社區的中學建立合作夥伴關係。 這些具體目標讓每個人都清楚地知道，「成功」的具體樣貌是什麼。
4. 塔基：行動步驟（Action Steps）與預算（Budget）的規劃 這是金字塔最堅實的基礎，也是計畫能否落地的關鍵。行動步驟回答了「誰（Who）在什麼時候（When）做什麼事（What）」的問題。它將責任落實到具體的人和團隊。 例如，為了實現「提高千禧世代訪客比例」的具體目標，行動步驟可能是：
- 行動 1：市場部的小李，在下個月底前，完成一個針對千禧世代的社群媒體行銷方案。
- 行動 2：策展部的小王，在三個月內，規劃一個結合數位互動體驗的特展。
與此同時，預算就是為這些行動提供燃料。它不是簡單的會計工作，而是將組織最寶貴的資源（金錢和人力）進行戰略性分配的過程。預算承諾的背後，是組織對這個行動計畫的真實決心。
在制定計畫的內容時，杜拉克還提煉出了五個關鍵的決策要素，這五個要素貫穿了整個計畫的思考過程：
- 放棄（Abandonment）：計畫的第一步，是決定不做什麼。基於對成果的評估，我們必須優先決定放棄那些無效的、過時的專案。
- 專注（Concentration）：將資源集中在那些已經被證明是成功的、有效的領域，讓強者更強。
- 創新（Innovation）：計畫不能只顧著鞏固現有的成功，還必須為明天的成功播下種子。要敢於探索新的機會、新的方法。
- 冒險（Risk Taking）：任何計畫都伴隨著風險。領導者必須做出判斷：哪些風險是我們可以承擔的？哪些風險又是我們雖然害怕但又必須去冒的？計畫的過程，就是一個權衡和決策的過程。
- 分析（Analysis）：當我們對某個決策（無論是放棄、專注還是創新）還不確定時，計畫中的一個重要行動就是「進行分析」。先做一個小規模的試點、一次市場調查，在投入大量資源前，獲取更多的資訊。
最後，一個計畫要能成功，光寫得漂亮是沒用的，它必須獲得整個組織的理解和認同（Understanding and Ownership）。這意味著計畫的制定過程，不能是幾個高層在密室裡完成的，而應該是一個廣泛參與的過程。讓將要執行這些行動步驟的人，從一開始就參與到討論中來。這個過程看似緩慢，但正如杜拉克所說，當計畫完成時，第二天每個人都已經理解了它，並準備好開始行動，因為這是「我們的」計畫，而不是「他們的」計畫。
計畫，不是一本靜態的預測書，而是一張動態的、從宏觀到微觀的「行動作戰地圖」。
- 它的起點和終點都是使命：確保所有行動都服務於最終的目的地。
- 它有清晰的層次結構：從宏大的長期「目標」，到可衡量的短期「具體指標」，再到責任到人的「行動步驟」和資源到位的「預算」。
- 它的制定過程充滿了艱難的抉擇：你必須決定什麼該放棄、什麼該專注、哪裡要創新、風險如何承擔。
- 它是一個集體智慧的結晶：它的力量不僅在於內容的正確性，更在於制定過程中建立起來的廣泛共識和認同感。
回答了這個問題，我們的船長就等於擁有了一份詳盡的航行日誌和操作手冊。他知道每天、每週、每個月的航行任務是什麼，誰來負責升帆，誰來負責掌舵，需要多少燃料。更重要的是，船上的每個人都知道自己為何而戰，以及如何貢獻自己的力量。
至此，杜拉克提出的五個最重要問題，構成了一個完整、強大、且環環相扣的思考循環。從抽象的「使命」開始，逐步聚焦到具體的「顧客」和「價值」，再透過「成果」進行檢驗，最後落實為可執行的「計畫」。而計畫的執行成果，又會反過來影響我們對使命、顧客和價值的理解，從而開啟新一輪的自我評估。這是一個永無止境、不斷精進的領導力旅程，也是任何一個渴望從優秀邁向卓越的組織，都必須持續修煉的核心功課。