我們的成果是什麼？（What are our results?）
我們的船已經朝著明確的目的地（使命）出發，航行在標示著服務對象（顧客）的海圖上，船上也裝滿了我們認為顧客所重視的貨物（價值）。現在，一個最現實、最嚴肅的問題擺在眼前：我們如何知道自己是否正在朝目的地前進？航行了這麼久，我們到底取得了什麼進展？我們有沒有偏離航線？這就是杜拉克的第四個提問：「我們的成果是什麼？」
這個問題，相當於為我們的航行安裝一套「儀表板」。沒有儀表板的船，只能憑感覺航行，不知道速度，不清楚油耗，更無法判斷是否正駛向風暴。同樣地，一個沒有明確成果衡量標準的組織，很容易陷入「自我感覺良好」的狀態，他們可能非常忙碌，舉辦了很多活動，服務了很多人，但這些「忙碌」本身並不等於「成果」。杜拉克一針見血地指出，對於社會部門（非營利組織）而言，成果永遠發生在組織的外部，體現在被改變的生命和被改善的境況中（changed lives and changed conditions）。
讓我們回到那個遊民收容所的例子。在他們轉變思維之前，他們衡量的「成果」可能是：每天發放了多少份餐食，提供了多少個床位。這些是「活動量（activities）」，是「產出（outputs）」。但這些數字，並不能告訴我們是否有任何一個遊民的生命真正被改變了。
當他們將使命重新定義為「提供重建生活的安全之地」，並理解了顧客重視的是「擺脫無家可歸的狀態」後，他們對「成果」的定義也隨之徹底改變。新的儀表板上，顯示的不再是床位數，而是這些指標：
- 短期成果：參與者是否定期參加團體輔導？他們住院的頻率和時間是否減少了？他們能否從說「有魔鬼在騷擾我」轉變為說「我的精神疾病發作了」，這代表了對自身狀況的認知提升。
- 長期成果：在兩年後，有多少人能夠重新融入社會？有多少人找到了穩定的工作？有多少人回到了家庭？甚至有多少人完成了學業？
你看，這些才是真正的「成果（results）」，是「影響（outcomes）」。它們直接回應了組織的使命——「改變生命」。這就是杜拉克所說的，每個組織都必須自己定義那條「底線（bottom line）」。對於企業來說，底線很明確，就是利潤。但對於非營利組織，這個底線需要自己去艱難地、誠實地定義出來。
為了準確地衡量成果，杜拉克強調我們需要同時運用兩種測量工具：定性衡量（qualitative measures）和定量衡量（quantitative measures）。這兩者就像我們的左眼和右眼，單獨看都能看到東西，但只有雙眼並用，才能獲得立體、有深度的視野。
定量衡量，是「硬數據」，它回答了「多少？」的問題。它客觀、明確，容易比較。例如：
- 接受藝術教育後，高風險青少年的學業成績整體提升了多少個百分點？
- 接受職業培訓後，成功就業並獲得足以維生工資的福利領取者比例是多少？
- 當我們設立了 24 小時危機熱線後，兒童虐待的報案率下降了多少？
這些數字是冷冰冰的，但它們是評估資源是否被有效利用、進展是否發生的關鍵。
然而，光有數字是不夠的。這就需要定性衡量來補充。定性衡量，是「有溫度的故事」，它回答了「如何改變？」和「為何改變？」的問題。它提供了數據背後的深度、背景和意義。例如：
- 博物館教育主任聽到一位男士回來分享，說十幾年前正是因為參觀了博物館，才打開了他的心扉，拯救了他的人生。這個「故事」，雖然只有一個案例，但它所包含的深刻影響，是任何數字都無法表達的，它能激發員工的熱情，並成為發起新專案的靈感來源。
- 一個癌症支持團體，它的成果可能無法用治癒率來衡量，但可以透過訪談，了解病患是否因為參加了團體而重拾了「希望」，減少了孤獨感。這種「希望」的注入，就是一種極其重要的定性成果。
一個健全的成果評估體系，必須將這兩者結合起來。只看數字，可能會忽略人性的溫暖和複雜性；只講故事，又可能陷入自說自話、缺乏客觀標準的困境。
回答了「我們的成果是什麼」之後，必然會引出一個更具挑戰性的行動：評估什麼該強化，什麼該放棄（assess what must be strengthened or abandoned）。
這就是杜拉克著名的「有計畫的放棄（planned abandonment）」概念。就像一位精明的園丁，他不僅要給長得好的花草澆水施肥（強化成功之處），更要狠下心來，把那些枯萎、生病、或者不再結果的植物連根拔起（放棄無效之舉），這樣才能把寶貴的陽光、水和土壤留給那些最有希望的植物。
組織裡的每個人，都對自己手頭的工作有感情，特別是那些「曾經輝煌過」或者「本來應該成功」的專案。要放棄它們，會遇到巨大的阻力。但是，杜拉克警告說，如果不及時進行這種「清理」，那些無效的專案就會像黑洞一樣，不斷吞噬組織寶貴的資源、時間和精力，讓整個組織停滯不前。領導者的責任，就是要勇敢地問這個問題：「如果我們今天不是已經在做這件事了，我們還會投入資源去做嗎？」如果答案是「不」，那就應該思考「如何盡快地退出來？」
這個過程雖然痛苦，但一旦完成，就像搬走了壓在心頭的大石頭，整個組織會感到前所未有的輕鬆和專注。
最後，洛克菲勒基金會主席朱迪斯·羅丹（Judith Rodin）的觀點，為這個問題增加了一個動態的循環。她認為，第四個問題「我們的成果是什麼？」和第五個問題「我們的計畫是什麼？」並不是一個線性的關係，而是一個反覆運作的循環（iterative process）。我們的「計畫」不僅僅是為了達成使命，它在設計之初就應該內建「可衡量的成果指標」和「根據成果進行中途修正的機制」。這意味著，我們不是等到航行結束才去評估成果，而是在航行途中，不斷地看著儀表板（成果），隨時調整我們的舵（計畫）。如果發現偏離航線，就及時修正。這使得「成果」不僅僅是終點的評斷，更是過程中的學習工具和自我校正的羅盤。
這是在你的駕駛艙裡，安裝一套既有精密數字儀表（定量衡量）又有廣角風景窗（定性衡量）的儀表板。這套儀表板的核心指標，不是你有多忙碌（活動），而是你的航行是否真正讓目的地的島嶼變得更美好（成果）。
你必須誠實地、勇敢地為自己定義這套成果標準，它必須直接回應你的使命。接著，你必須學會定期查看這個儀表板，不僅要慶祝那些靚麗的數字，也要傾聽那些感人的故事。
最重要的是，查看儀表板的最終目的，是為了做出決策。你必須像一個理性的園丁，將更多的資源投入到那些開花結果的專案上（強化），並果斷地剷除那些只消耗養分卻不見生機的雜草（放棄）。這個過程需要紀律和勇氣。
最後，要記住成果評估不是一次性的考試，而是一個持續學習、反覆修正的循環過程。你的「成果」會不斷地回過頭來，告訴你下一步的「計畫」應該如何調整。這個問題，是將理想主義的使命與殘酷的現實世界連接起來的關鍵，它確保了你的組織不是在進行一場漫無目的的漂流，而是在進行一場有目標、可衡量、並能不斷自我完善的偉大航行。