顧客重視什麼？（What does the customer value?）
我們已經確定了航行的目的地（使命），也繪製了標有服務對象島嶼和補給港口的海圖（顧客）。現在，船長面臨一個更深層次、也更棘手的問題：我們船上運載的貨物，真的是那些島上居民（主要顧客）和港口商人（支援型顧客）真正想要、甚至渴望的東西嗎？我們自認為珍貴的黃金，在他們眼裡會不會只是一堆無用的石頭？這就是杜拉克提出的第三個靈魂拷問：「顧客重視什麼？」
這個問題的威力在於，它要求我們從自己的腦袋裡走出來，真正走進顧客的世界，用他們的眼睛去看，用他們的心去感受。這是所有問題中最容易犯錯的一個，因為我們太容易陷入「我以為」的陷阱。
讓我們回到那位開餐廳的廚師。他確定了自己的主要顧客是追求浪漫的情侶。於是，他精心設計了一份法式大餐菜單，採購了最頂級的食材，佈置了燭光和玫瑰。他「以為」這些就是情侶顧客最「重視」的價值。然而，他可能會驚訝地發現，餐廳的生意並不好。為什麼？如果他放下身段，真正去和顧客聊一聊，他可能會聽到這樣的心聲：「你的菜確實不錯，但價格太貴了，我們只是想找個安靜、有情調的地方好好聊聊天。」或者「這裡的燈光太暗了，我們根本看不清對方，也拍不出好看的照片發到社群媒體上。」甚至「我們其實更想要一些可以分享的小份量創意菜，而不是那種一本正經的全套正餐。」
你看，廚師提供的「高品質食物」（他自認為的價值），和顧客真正尋求的「浪漫氛圍、合理價格、適合分享的體驗」（顧客重視的價值），之間出現了巨大的鴻溝。杜拉克一再強調：「沒有不理性的顧客（there are no irrational customers）。」顧客的行為，在他們自己的現實和處境中，總是合乎邏輯的。當組織的成果不如預期時，問題往往不在顧客，而在於組織沒有真正理解顧客所重視的價值。
因此，回答這個問題的第一條鐵律就是：不要猜，去問。
杜拉克本人身體力行這個原則。他每年都會親自打電話給幾十位十年前畢業的學生，問他們：「回頭看，學校對你們的貢獻是什麼？什麼東西至今對你仍然重要？我們應該改進什麼？又該停止做什麼？」他從這些對話中獲得的知識，深刻地影響了他的教學。這告訴我們，獲取顧客價值觀的唯一可靠途徑，就是建立一個系統性的、持續的、真誠的溝通機制。
書中那個遊民收容所的例子，更是震撼人心。收容所的管理者「以為」他們的主要顧客——無家可歸的人——最重視的是「營養的餐食和乾淨的床鋪」。這聽起來無可挑剔，對吧？充滿了善意和關懷。然而，當他們真正與遊民們進行一對一訪談後，才發現自己大錯特錯。遊民們說，食物和床鋪固然感謝，但那並不能滿足他們內心最深層的渴望。他們真正重視的，是一個「能夠重建生活的安全之地（a place of safety from which to rebuild our lives）」，一個可以暫時稱之為「家」的地方。
這個發現，徹底顛覆了收容所的運營模式。他們不再是每天早上把人趕到街上，晚上再回來睡覺。他們允許人們長期居住，但前提是，顧客必須做出「承諾」，積極地參與重建生活的計畫。你看，當組織提供的價值（一個安全的避風港和重建生活的機會）與顧客所重視的價值（擺脫無家可歸狀態的深切渴望）精準匹配時，一個奇妙的轉變發生了：不僅組織的「成果」（幫助人們重返社會）變得更顯著，顧客本身也從被動的接受者，變成了積極的參與者。這是一個雙贏的局面。
這個問題不僅適用於主要顧客，同樣適用於支援型顧客。一個博物館想為社區青少年舉辦活動，它的主要顧客是青少年。但它同樣需要思考支援型顧客——比如捐款人——重視什麼。捐款人重視的可能不是活動本身有多酷炫，而是他們希望看到自己的捐款確實改變了某個弱勢青少年的命運，他們希望看到清晰的成果報告。博物館還需要思考學校老師（另一種支援型顧客）重視什麼，老師們可能重視的是這個活動是否能與學校的課程相結合，是否能提供教學資源。如果不能理解並滿足這些支援型顧客的價值觀，再好的計畫也可能因為缺乏資金或學校不願參與而流產。
管理學家吉姆·庫澤斯（Jim Kouzes）分享的底特律西奈-恩典醫院的故事，生動地詮釋了領導者如何透過傾聽顧客價值來推動變革。醫院院長派翠西亞·馬里蘭（Patricia Maryland）到任時，發現醫院面臨困境，其中一個大問題是急診室病人平均要等 8 個小時才能入院。她沒有坐在辦公室裡看報表，而是去傾聽和觀察。她發現顧客（病患）重視的是「減少等待的痛苦和對未知的恐懼」。於是，她挑戰了傳統的部門結構，設立了胸痛病患專區、急診照護專區，將等待時間縮短了 75% 。她還發現，社區居民（潛在顧客）因為醫院陳舊的環境而不願前來就醫，他們重視的是一個「讓人感覺溫暖、信任和舒適的環境」。於是，她用一筆小額捐款重新粉刷、更換地毯，讓醫院煥然一新。這些改變的核心，都不是複雜的醫療技術，而是對「顧客重視什麼」的深刻洞察和快速回應。
在這個數位時代，邁克和凱斯·拉澤羅（Mike and Kass Lazerow）提出的「顧客革命（customer revolution）」概念，為這個問題注入了新的時代意義。他們指出，社群媒體和行動裝置的普及，已經將權力從公司轉移到了顧客手中。今天的顧客期待的是「在他們想要的時間，以他們想要的方式」獲得幫助和價值。這意味著，過去那種朝九晚五的客服電話，或者讓顧客自己翻閱厚厚的說明書的模式已經過時了。成功的企業，如 Uber，提供的價值不僅僅是「從 A 點到 B 點」，更是「隨時隨地、一鍵叫車」的即時性和便利性。未來的汽車，當零件需要更換時，可能不再是亮起一個令人焦慮的紅燈，而是主動發送訊息：「嗨，您的濾網該換了，點擊此處預約，我們會派人來取車。」這就是將「提供價值」的思維，提升到了「預測並主動滿足顧客需求」的更高層次。
最後，作家納迪拉·希拉（Nadira Hira）給出了一個清醒的提醒。在社群媒體時代，組織似乎比以往任何時候都更容易獲得顧客的回饋。但她警告說，不要將工具本身等同於深刻的理解。很多主管滿足於看到社群媒體上的點讚數和留言，就認為自己「懂」顧客了。這是一種危險的錯覺。真正的創新者，不會止步於顧客表面的言辭，因為有時候「顧客自己也不知道他們想要什麼」。他們會像偵探一樣，深入挖掘、反覆探究，去發現顧客內心深處那些連自己都未曾清晰表達的需求和渴望。這需要將線上數據與線下深入的、真誠的對話結合起來，才能獲得完整的圖像。
這是在你的海圖上，為每一個島嶼（主要顧客）和港口（支援型顧客）繪製詳細「需求清單」的過程。這份清單不是由你——船長——坐在駕駛艙裡想像出來的，而是你必須親自登島、進港，透過真誠的對話和細緻的觀察，一點一滴記錄下來的。
你必須放下「我以為」的傲慢，承認「沒有不理性的顧客」，並將傾聽作為組織最重要的能力之一。你提供的價值，必須與顧客的需求精準對應，否則再好的產品和服務也是徒勞。這種對應，不僅能提升成果，甚至能激發顧客從被動接受者轉變為主動參與者。
在數位時代，顧客對價值的要求已經從「擁有產品」升級為「享受體驗」，他們期待更即時、更個人化、更主動的服務。但同時，你也要警惕，不要被表面的數據和社群媒體上的喧囂所迷惑，而忽視了深入、系統、持續地去探究顧客內心深處的渴望。
如果說第二個問題「誰是我們的顧客？」是畫出了地圖的輪廓，那麼第三個問題「顧客重視什麼？」就是為這張地圖填上了靈魂。它決定了你的船上應該裝載什麼貨物，你的航行日誌應該如何書寫。只有提供了顧客真正重視的價值，你的航行才不是一次自我感動的徒勞之旅，而是一次真正能創造改變、實現使命的偉大征程。