誰是我們的顧客？（Who is our customer?）
在我們確立了「使命」這個偉大的目的地之後，船長接下來必須思考一個更具體、更直接的問題：這趟航行的服務對象是誰？我們是為誰而航行？這就是杜拉克的第二個提問：「誰是我們的顧客？」如果說「使命」是北極星，指引著方向，那麼「顧客」就是我們航行途中需要不斷凝視的羅盤與海圖，它告訴我們具體的航線、途中的補給點，以及我們是否正航行在正確的水域。
讓我們換一個更貼近生活的比喻。想像你是一位充滿熱情的廚師，你的「使命」是「透過美食創造幸福」。這是一個很棒的使命，但它還不夠具體。為了實現這個使命，你必須清楚地知道，你到底在為誰做菜？你的餐廳是為追求浪漫約會的情侶開設的嗎？還是為尋求快速、營養午餐的上班族？或是為帶著孩子、需要兒童餐椅和遊樂區的家庭？這三類人，就是三種完全不同的「顧客」。你不可能用同一份菜單、同一個價格、同一個餐廳佈置來同時完美地滿足他們。如果你試圖這麼做，結果很可能是情侶覺得太吵，上班族覺得上菜太慢，而家庭覺得沒有他們孩子想吃的東西。最終，你的餐廳誰也沒能真正取悅，離「創造幸福」的使命也越來越遠。
杜拉克提出的這個問題，就是要迫使組織像這位廚師一樣，精準地定義自己的服務對象。很多人，尤其是非營利組織的領導者，一聽到「顧客（customer）」這個詞就覺得刺耳，他們會說：「我們沒有顧客，那是商業術語。我們有的是服務對象、病患、學生、會員……」杜拉克一針見血地指出，語言的辯論並不重要，關鍵在於回答這個問題的本質：「誰必須被滿足，我們的組織才能達成成果？（Who must be satisfied for the organization to achieve results?）」當你回答了這個問題，無論你稱他們為什麼，這個「必須被滿足」的對象，就是你的顧客。他們是那些認可你服務價值、需要你所提供之物的人。
深入探討下去，杜拉克進一步將顧客劃分為兩種類型，這是一個極其重要的區分：主要顧客（primary customer）和支援型顧客（supporting customers）。
主要顧客，是那些生命因你的工作而直接被改變的人。他們是組織使命最終的受益者。對於前面提到的廚師來說，走進餐廳用餐的人就是主要顧客。對於美國女童軍（Girl Scouts of the USA）來說，主要顧客就是「女孩」本人。對於一個旨在幫助殘疾人士就業的非營利組織，主要顧客就是那個「面臨多重就業障礙的人」。杜拉克強調，一個高效的組織，對於「誰是我們的主要顧客？」這個問題，必須只有一個答案。為什麼只能有一個？因為這關乎「專注」。當你試圖同時追逐多個主要顧客時，你的精力、資源和策略就會被分散，最終導致樣樣通、樣樣鬆，無法在任何一個領域創造出卓越的成果。這就像那位廚師，如果他宣稱自己的主要顧客同時是情侶、上班族和家庭，他的餐廳定位就會模糊不清，難以建立特色和口碑。
有時候，主要顧客甚至不是你能直接對話的對象，他們可能是嗷嗷待哺的嬰兒、瀕臨絕種的物種，甚至是尚未出生的下一代。但無論如何，清晰地定義出這個唯一的主要顧客，能讓組織的所有決策都有一個明確的參照點，確保大家的力量都朝著同一個方向努力。
然而，僅僅滿足主要顧客是遠遠不夠的。這就引出了支援型顧客的概念。他們是那些讓組織得以順利運作、實現使命的關鍵人物，包括志工、捐款人、合作夥伴、董事會成員、員工、政府機構等等。他們每一個都有權力對你說「不」，可以選擇撤回他們的支持。如果你的廚房裡，廚師們（員工）怨聲載道，供應商（合作夥伴）不願再供貨，衛生檢查員（政府機構）頻頻開罰單，就算你的菜再好吃，餐廳也開不下去。
書中女童軍的例子再次完美詮釋了這一點。他們的主要顧客是女孩，但要成功地服務女孩，他們必須同時滿足一系列的支援型顧客。他們需要說服女孩的父母（支援型顧客），讓他們相信童軍活動對女兒是安全且有益的；他們需要招募並培訓社區領袖和志工（支援型顧客），來帶領活動；他們可能還需要與社區的教會或機構（支援型顧客）合作。這些支援型顧客中的任何一個環節出了問題，服務女孩的使命都將受阻。因此，一個組織的成功，取決於它能否巧妙地在滿足主要顧客和支援型顧客之間取得平衡。這就像一位校長，他最終的目標是為了學生（主要顧客）的成長，但他必須同時應對教師、家長、教育局、社區夥伴等多方支援型顧客的需求和壓力，這是一項極其複雜但至關重要的管理藝術。
著名行銷學家菲利普·科特勒（Philip Kotler）的觀點，為這個問題提供了更深刻的商業洞見。他指出，優秀的公司不會試圖「隨意地取悅每個人」，而是要「深刻地取悅他們的目標顧客」。這意味著，公司必須主動「選擇」自己的顧客，而不是被動地等待顧客上門。一旦定義了目標顧客，這將影響到產品設計、定價、通路、宣傳訊息等所有環節。這與杜拉克的「專注於一個主要顧客」的理念不謀而合。
更重要的是，杜拉克和書中的其他貢獻者都強調，顧客是動態的，不是靜態的。這意味著「誰是我們的顧客？」這個問題，不是回答一次就一勞永逸了，而是需要組織不斷地重新檢視。社會的人口結構在變，人們的需求、渴望和价值观在變。昨天的顧客可能明天就不再是你的顧客，而新的顧客群體可能正在浮現。
通用電氣（GE）的拉古·克里希納穆爾蒂（Raghu Krishnamoorthy）所分享的 Uber 案例，生動地說明了這一點。傳統的計程車行業服務了幾十年，但他們沒有意識到顧客的需求已經發生了變化：人們渴望更方便的叫車方式、更乾淨的乘車環境、更透明的計費和無現金支付的體驗。 Uber 敏銳地捕捉到了這個正在演變的「顧客」，並圍繞這些新的價值需求打造了全新的商業模式，從而顛覆了整個行業。這證明了杜拉克的先見之明：組織的成功，取決於它對顧客成功的貢獻。你必須時刻保持警覺，因為顧客往往比你「領先一步」。如果你等到顧客已經拋棄你了才去思考這個問題，那就為時已晚了。
最後，千禧世代的代表盧克·歐文斯（Luke Owings）提供了一個非常實際的視角。他指出，在許多組織中，很多員工日常工作中最常打交道的，其實並非主要顧客，而是支援型顧客。比如，一個專案經理，他每天需要協調的可能是外部的承包商、合作夥伴。如果這位經理能將這些承包商也視為他的「顧客」，去理解他們的需求（比如合理的報酬、清晰的工作指令、專業上的成長），並努力去滿足他們，那麼這些被滿足的「支援型顧客」就會更有動力、更高效地去完成工作，最終提升對「主要顧客」的服務品質。這個觀點提醒我們，關懷顧客的理念，必須滲透到組織的每一個層級和每一個環節中。
這不僅僅是一個市場定位問題，而是一個關乎組織生存和發展的根本性戰略問題。首先，你必須超越名詞的爭論，去定義那些「必須被滿足」的對象。其次，你必須在眾多的服務對象中，精準地識別出那個唯一的「主要顧客」，並將其作為所有工作的核心焦點，這能確保你的資源不被分散。同時，你還必須建立一個健康的生態系統，去滿足所有「支援型顧客」的需求，因為他們是你實現使命不可或缺的盟友。
你必須警惕「取悅所有人」的陷阱，因為這通常意味著無法真正取悅任何人。最重要的是，你必須認識到顧客是動態變化的，需要你帶著謙卑和好奇心，持續地去傾聽、去學習、去適應。
如果說回答第一個問題「我們的使命是什麼？」是為你的航行找到了北極星，那麼回答第二個問題「誰是我們的顧客？」，就是讓你清晰地描繪出航海圖，標示出你將要服務的島嶼（主要顧客）和沿途必須停靠的補給港口（支援型顧客）。沒有這張圖，即使方向再正確，你也可能因為找不到服務對象或耗盡資源而迷失在茫茫大海之中。這個問題，是將崇高的使命轉化為具體行動的第一座橋樑。