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隨著科技進步和勞動力市場變化，企業應如何有效地進行員工技能再培訓（reskilling）？ 企業進行有效的員工技能再培訓需要從多個方面著手。首先，要深入理解內部和外部的技能供給（現有及潛在員工的技能）以及技能需求（為了擊敗競爭對手所需的技能），建立詳細的「技能分類體系」（skill taxonomy）是關鍵的第一步。許多領先企業現在依賴外部供應商來完成這項工作，例如，匯豐銀行採用了世界經濟論壇發布的分類體系並進行客製化，SAP 則與 Lightcast 合作維護不斷更新的技能資料庫。其次，企業需要投入足夠的時間和注意力進行再培訓，因為這通常涉及職業的轉變，需要員工有足夠的「心理空間」和時間來學習。例如，Vodafone 每年有幾天員工可以完全投入到學習和個人發展中，而 Bosch 的「Mission to Move」計畫甚至為傳統工程師提供學費和每週最多兩天的學習時間，並在考試前提供額外休假。此外，企業應將技能再培訓視為一項策略性要務，與企業的整體發展目標相結合，而不是單純的應急措施。領導者需要積極參與，確保不同部門的經理在技能與職位的匹配上達成共識，並建立支持再培訓的企業文化。最後，企業可以考慮與大學、非營利組織等外部機構合作，擴大再培訓的資源和覆蓋範圍。企業在追求成長時，應如何權衡成長的速度、方向和方法？ 企業在制定成長策略時，需要仔細考量成長的速度、方向和方法，並理解它們之間的相互影響和權衡取捨。成長的速度應基於企業的關鍵瓶頸資源，例如 Pal’s Sudden Service 就根據其培養店長的速率來調整擴張速度，這種做法可能犧牲了短期內的門市數量和營收成長，但有助於維持其獨特的經營模式和卓越的財務表現。成長的方向涉及企業是專注於深化現有市場的特定能力（規模策略），還是發展更廣泛、通用型的能力以擴展到新的市場和業務線（範疇策略）。例如，製藥公司依賴其藥物發現、臨床開發和監管批准等市場特定能力實現規模成長，而 Nike 則憑藉其強大的品牌 equity 進行跨運動服飾和設備產業的範疇擴張。成長的方法則是指企業實現成長的方式，例如有機成長、併購、授權等。維珍集團就積極使用品牌授權來進入新市場並驅動成長，雖然這種方法可以實現更廣泛的多元化和更快的成長，但也帶來了品牌 equity 風險，因為維珍對授權品牌的控制有限。企業領導者需要認識到這些權衡取捨，並根據自身的資源、能力和風險承受能力，制定最適合企業的成長策略。面對全球工業政策的新時代，企業應如何應對政府日益增長的干預？ 在全球工業政策日益活躍的背景下，企業需要積極應對並調整其經營策略。首先，企業領導者需要深入理解塑造這些政策的不同利益相關者，包括政府部門、國內產業、國際競爭對手等。其次，企業應主動與政治領導人及其幕僚進行溝通和教育，幫助他們理解不同產業的投資水平、回報週期等特點，從而制定更具針對性和有效性的政策。此外，企業應積極與供應鏈上游和下游的合作夥伴建立合作關係，共同應對政策帶來的挑戰和機遇。例如，面對碳排放要求，A.P. Moller-Maersk 與生物甲醇供應商簽訂承購協議，以確保綠色燃料的供應。同時，企業還需要仔細權衡接受政府激勵的利弊，認識到政府的目標（如確保國內關鍵產業的供應鏈安全）可能與企業的盈利目標並不完全一致。企業應制定應對策略，以便在政府補貼逐步取消或國內含量要求提高時，仍能保持競爭力。最後，企業應重新評估其在全球化「黃金時代」制定的企業策略，並根據不同國家的具體情況和限制進行調整，採取更具彈性的市場應對方法。企業在行銷其永續產品時，應如何有效地與不同類型的消費者溝通？ 企業在推廣永續產品時，常常會遇到消費者對其環境或社會效益的反應不如對基本產品屬性強烈。為了有效行銷永續產品，企業需要理解消費者在做出購買決策時，首先關注的是產品是否能滿足其基本需求。只有在滿足基本需求的前提下，並且如果永續性對他們來說很重要，他們才會考慮產品的社會和環境效益。因此，企業應根據消費者對永續性的重視程度以及永續特性如何影響產品的基本功能，將消費者分為「綠色消費者」（高度重視永續性，願意為此犧牲部分性能或經濟性）、「藍色消費者」（中度重視永續性，在不犧牲太多價格和性能的前提下偏好永續產品）和「灰色消費者」（不關心甚至懷疑永續性）。針對不同類型的消費者，企業需要採取不同的行銷策略。對於灰色消費者，強調永續性可能沒有意義，甚至可能引起他們的懷疑。對於綠色和藍色消費者，企業應強調其永續特性，並說明這不會影響產品的性能。對於藍色消費者，企業更需要理解他們具體的永續性優先考量，並強調產品在他們關心的方面的貢獻，同時也要注意價格競爭力。此外，企業還需要考慮永續特性與產品基本功能的關係，例如是獨立的效益（不影響性能）、導致性能下降的權衡（不和諧），還是能增強性能的協同效應（共鳴），並根據不同的情況採取相應的行銷策略。「利害關係人資本主義」（stakeholder capitalism）的不同形式及其對企業目標和治理的意義是什麼？ 「利害關係人資本主義」有多種不同的理解和實踐形式。工具性利害關係人主義（Instrumental Stakeholderism） 認為，考慮所有利害關係人的利益最終有助於最大化股東價值，因為企業對待非股東利害關係人的方式會影響其長期財務表現。然而，批評者指出，這種方法在預測長期股東價值以及將難以量化的價值（如健康、環境）貨幣化方面存在困難，且有時可能導致損害其他利害關係人的行為。有益的利害關係人主義（Beneficial Stakeholderism） 則更進一步，主張企業應優先考慮那些能同時改善多個利害關係人結果的專案，而不僅僅是基於股東回報來分配資源。結構性利害關係人主義（Structural Stakeholderism） 是最激進的形式，它呼籲賦予非股東利害關係人在公司治理中更多的權力，例如投票權或在董事會中的代表權，以確保他們的利益被納入決策過程。然而，這種做法也引發了關於董事獨立性和潛在決策效率降低的擔憂。與這些不同的是，經典的利害關係人主義（Classical Stakeholderism） 認為，公司管理層對包括股東在內的所有核心利害關係人負有受託責任，需要在這些不同群體的利益之間取得平衡，即使這不一定總是最大化短期股東價值。這些不同的形式對企業的目標設定、資源分配和治理結構都有著重要的影響，企業需要根據自身的價值觀和經營環境選擇適合的模式。除了追求股東價值最大化之外，企業領導者還應該考慮哪些倫理和法律義務？ 儘管股東價值最大化長期以來被視為企業的主要目標，但企業領導者也必須遵守法律和「道德習俗」。即使是股東價值至上論的最著名倡導者米爾頓·弗里德曼也承認，追求股東價值應在社會規則（法律）和倫理習慣範圍內進行，他認為這至少包括「沒有欺騙或詐欺」的競爭。此外，近期的法律案例，例如針對波音公司董事會的訴訟，表明在某些情況下，尊重某些利害關係人的利益甚至可能構成受託責任。法院認為，波音董事會在 737 MAX 客機墜毀事件後，未能充分監督和監控飛機安全，這可能違反了其受託義務。這意味著，企業領導者不能僅僅關注財務、營運或法律等與安全相關的後果，而必須真正將安全本身置於核心地位。因此，企業領導者除了追求財務回報外，還應確保其經營活動符合法律法規，並以符合基本道德原則的方式對待所有利害關係人，包括客戶、員工、供應商和社區等，即使有時這可能不會直接最大化短期股東價值。在個人生活中，如何運用策略性思維來規劃和實現自己的目標，創造想要的生活？ 正如企業需要策略來取得成功一樣，個人也可以運用策略性思維來規劃和創造自己想要的生活。這個過程包括幾個關鍵步驟。首先，定義你認為的「美好生活」 ，可以參考 PERMA-V 模型（正向情緒、投入、關係、意義、成就和活力），並評估每個要素對你的重要性和你目前的滿意度。其次，找到你的生活目標 ，這可以通過思考「我擅長什麼？」、「我的核心價值觀是什麼？」、「哪些活動讓我充滿活力？」以及「我可以幫助解決世界上的哪些需求？」這四個問題來實現，並將答案彙總成一個目標陳述。接著，設定你的生活願景 ，具體描繪出你希望在未來幾年成為什麼樣的人，以及你想實現什麼。然後，評估你的「生活組合」 ，將你的時間和精力分配到六個策略性生活領域（關係、身心靈、社區與社會、工作學習與財務、興趣與娛樂、個人照護）及其下的 16 個策略性生活單元中，評估它們對你的重要性和你目前的滿意度。基於這些評估，制定你的生活策略 ，明確你需要做出的改變以及你的目標和關鍵成果（OKRs）。最後，確保你能夠堅持執行你的生活策略 ，可以通過與他人分享你的計畫、設定獎勵和懲罰機制，以及定期進行自我檢查和調整來實現。將你的生活策略總結在一張紙上，可以幫助你保持專注並將看似龐大的任務化為可行的步驟。為了在事業發展中取得成功，專業人士應如何建立和維護有效的客戶關係並促進內部協作？ 成功的事業發展不僅僅依賴於個人的銷售能力，更重要的是建立和維護長期的客戶關係以及促進內部協作。頂尖的業務開拓者（rainmakers）採取與眾不同的方法。他們不僅僅關注個人的業績，還積極尋求與同事合作的機會，將不同領域的專家介紹給客戶，以滿足客戶更廣泛的需求。例如，Baker McKenzie 律師事務所要求合夥人在年度自我評估中報告他們成功與同事協作的具體案例。此外，成功的業務開拓者會系統地規劃他們的業務發展活動，例如 Marathon Capital 的合夥人每週都會規劃客戶互動、交易相關行動以及與潛在和現有客戶互動的方式，並將相關資訊記錄在客戶關係管理系統中，以便團隊成員協同工作。為了建立深厚且持久的工作關係，專業人士需要投入時間和精力與同事建立「情感信任」，這需要長時間的共同工作、交流、經歷成功和失敗。雖然引入新鮮血液對團隊有益，但過於頻繁的人員變動可能會阻礙情感信任的建立，而情感信任對於複雜任務的執行至關重要。因此，專業人士應重視與同事的長期合作，並積極尋求內部協作的機會，以更好地服務客戶並推動事業發展。