好的，這份資料主要講述了西班牙大報《El País》在新冠疫情期間推出數位訂閱系統的經驗、挑戰及未來策略。以下是從資料中提取並詳盡解釋的主要論點：
1. 疫情對訂閱模式的推出與成功起到了意想不到的催化作用。
Borja Echevarría 指出，《El País》原本計劃在 2020 年 3 月 1 日推出數位訂閱牆（paywall），但在二月底三月初疫情爆發之際，內部出現了激烈的討論：是按計劃推出，利用疫情期間對新聞資訊的渴望來爭取訂閱者，還是延後幾個月，先專注於與讀者建立更深層次的連結？最終他們決定將推出日期延至 5 月 1 日。
回頭來看，這個延遲的決定被認為是明智的。在 3 月和 4 月，西班牙實施嚴格的封鎖措施，民眾居家隔離，對可靠資訊的需求達到歷史新高。這兩個月成為《El País》歷史上流量最高的時期，僅 2020 年 4 月就達到 1.8 億獨立瀏覽器。報紙沒有立刻設置付費牆，而是利用這段時間提供大量免費的優質疫情報導，這無形中成為了最好的「溝通與行銷活動」。讀者在尋求資訊的過程中對《El País》產生了依賴（Echevarría 形容為「對新聞的某種癮」），當 5 月 1 日付費牆正式上線時，許多讀者已經產生了持續獲取資訊的需求，並願意為之付費。
換句話說，疫情這場公共衛生危機，意外地凸顯了高品質、可信賴新聞報道的公共服務價值，並為《El País》創造了巨大的流量和讀者基礎，為其訂閱模式的初期成功奠定了堅實的基礎。原計劃的行銷活動可能無法達到這種程度的影響力。
2.《El País》的既有編輯實力，特別是在全球佈局、健康與科學報導以及數據新聞方面的優勢，是其訂閱成功的關鍵因素。
Echevarría 強調，《El País》的成功不僅僅是商業策略或技術的勝利，其長期積累的編輯實力與疫情期間的報導需求高度契合。
首先，《El País》是西班牙語世界中擁有最龐大記者網絡的全球性報紙，在墨西哥、巴西等地設有大型編輯部，並在全球各地派駐記者。疫情是一個全球性事件，需要記者親臨現場進行實地報導。這種廣泛的全球覆蓋能力使其能夠提供其他西班牙媒體無法比擬的、來自世界各地的疫情深度報導。
其次，《El País》長期以來在健康與科學領域擁有強大的報導團隊，約有 10 到 12 名專職記者。在疫情期間，對病毒傳播、疾病機制、疫苗研發等科學知識的準確解釋至關重要。這個經驗豐富的團隊能夠提供深入、權威的報導，滿足讀者對複雜科學問題的理解需求。
第三，在疫情爆發前約六個月（2019 年夏天），《El País》重建並加強了其數據與視覺化團隊，聘請了來自《華爾街日報》的數據視覺化專家負責團隊轉型，目標是數位優先。疫情產生了海量的數據，如何將這些複雜的數字轉化為易於理解的圖表和故事，成為新聞報導的重要環節。這個新組建的數據團隊在疫情期間發揮了巨大的作用，2020 年年度表現最好的 20 篇報導中，約有 14-15 篇是由他們完成的。數據報導和視覺化不僅提供了事實（Facts），也幫助讀者理解疫情的規模和影響，成為吸引和留住訂閱者的重要內容形式。
此外，資料也提及《El País》在推出付費牆之前一年半實施了註冊模式，累積了超過 350 萬註冊用戶。這被視為用戶轉化為付費訂閱者的前期重要步驟，讓讀者習慣了在閱讀前進行身份驗證，為付費牆鋪平了道路。 Echevarría 將核心成功歸結於「提供值得信賴的、使命驅動的新聞報導」，並強調其行銷口號「訂閱事實」（Subscribe to the facts），認為在資訊和觀點日益兩極化、混雜的時代，提供基於事實的報導至關重要，而數據正是呈現事實的最有力方式。
3. 雖然初期成功，但《El País》面臨諸多挑戰，特別是在組織文化、內部溝通和業務模式轉型方面。
數位訂閱模式的成功推出只是轉型的第一步，《El País》目前面臨一系列挑戰。
首先，遠端工作對組織的協同帶來困難。數位轉型和訂閱策略的實施需要編輯部、產品團隊、技術團隊和商業團隊等各部門之間的緊密合作與協調，但遠端工作使得跨部門溝通和打破「筒倉文化」（silos based culture）變得更具挑戰性，容易出現不同團隊目標不一致的風險。
其次，內部溝通不足是另一個挑戰。在策略轉型期間，需要「過度溝通」（over-communicate）以確保公司內的每個人都了解新的優先順序和目標。 Echevarría 承認，《El País》作為一家傳統媒體公司，其內部溝通並不擅長。
第三，印刷業務的「負擔」依然存在。儘管數位轉型已持續十年，但印刷版的文化和流程仍然對數位化進程構成影響。在疫情加速一切的背景下，必須加快腳步，確保印刷業務不再阻礙整體轉型，儘管印刷版在特定報紙中仍有其角色，但必須謹慎處理其影響。
第四，需要更新衡量成功的新聞室指標（KPIs）和儀表板。過去主要關注頁面瀏覽量和獨立瀏覽器等流量指標，現在需要轉向關注訂閱相關的指標。將這種新的衡量標準傳達給習慣舊指標的新聞室成員是一項挑戰。
第五，最大的挑戰來自廣告和訂閱團隊之間的潛在衝突。廣告業務與流量、規模緊密相關，而訂閱業務更側重於讀者參與度和內容價值。兩種業務模式的優先順序和衡量標準不同，容易產生內部緊張。需要明確公司的首要任務是什麼，並在短期業務需求和長期轉型目標之間找到平衡。
4.《El País》正採取積極的戰略措施來應對挑戰並深化數位轉型。
為了鞏固訂閱模式的成功並實現長遠發展，《El País》正在實施多項戰略調整。
首先，加速編輯部的數位化進程，包括組織架構的調整和新角色的設立，例如首次設立了專職的電子報負責人，以提升電子報的戰略地位（因為電子報是重要的讀者留存和轉化工具）。
其次，改善各部門之間的協作方式，讓新聞室、商業和技術團隊更多地參與共同會議，打破部門壁壘。
第三，放棄使用 Comscore 作為主要的受眾衡量工具，因為他們認為其數據未能真實反映其受眾情況。
第四，進行網站的全面重新設計，預計在幾個月內推出一個更符合訂閱模式需求、更注重讀者體驗的新網站。
第五，重新評估內容策略和生產量。 Echevarría 認為過去生產了「太多內容」，需要審視和精簡垂直頻道和子品牌。他們認為訂閱模式的關鍵在於加強主品牌（《El País》）的價值，而不是通過建立過多分散注意力的子品牌來稀釋品牌力量。未來可能會關閉一些子品牌，將資源集中於核心品牌的建設。
第六，在編輯部內部成立了一個由三名成員組成的「編輯戰略團隊」。這個團隊的職責是幫助新聞室停下來思考、規劃未來一兩個月的編輯方向，並結合數據來指導決策。這反映出傳統新聞室「不停奔跑、做決定」的文化需要改變，需要專門的時間和資源來進行策略規劃和數據分析。
5. 了解並服務目標讀者是核心，需要在數據、直覺和不同讀者群體之間尋求平衡。
關於讀者，《El País》的初期訂閱者主要反映了其紙本讀者的特徵：忠誠、進步派但偏向中心、都市化、年齡偏大且男性居多，但比紙本讀者稍年輕。同時，《El País》的訂閱者也相當全球化，特別在拉丁美洲和歐洲有重要讀者基礎，這被視為巨大的機會，並已開始針對不同地區調整訂閱價格。
《El País》意識到需要吸引更年輕的讀者群體，這需要從報導主題（如氣候變化）、語氣、呈現方式以及選擇與年輕人互動的平台（如 Instagram）等多方面進行努力，同時要避免顯得格格不入或「過於努力」。這也需要新聞室內部有年輕的聲音。
關於內容，《El País》採取的是「所有內容都應該是優質的」（everything should be premium）的付費牆理念，而不是將內容分為「優質」和「非優質」兩類。他們認為，所有內容都應該以最高標準來製作，如同過去對紙本內容的重視一樣。同時，他們認為新聞本身就是一種公共服務，但在付費牆模式下，只有在非常特定的公共利益情況下，才會偶爾考慮免費提供部分內容，這是一種例外，而非常態策略。
在內容策略上，需要在傾聽讀者（利用數據了解他們的興趣）與保持編輯判斷和直覺之間找到平衡。數據很重要，但編輯不能完全被數據驅動，否則所有媒體都會報導相同的內容；編輯需要有能力判斷哪些議題對讀者重要，即使讀者當下尚未意識到。這種平衡是持續的挑戰，需要讓記者理解數據並非否定其價值，而是幫助他們了解內容的影響力和呈現方式可能存在的問題。
總結來說，《El País》在疫情中成功轉型數位訂閱，是其長期編輯實力、抓住時機的商業決策以及疫情催化的綜合結果。然而，成功也帶來了深層次的組織和文化挑戰，需要通過持續的內部變革、策略調整和對讀者的更深入理解來加以應對，以實現長期的可持續發展。過去因與競爭對手的內耗而延遲了轉型，但現在他們正全力以赴追趕數位時代的步伐。